Пресс-конференция Елены Громовой
29 августа 2016 года состоялась пресс-конференция директора государственного бюджетного учреждения города Москвы "Многофункциональные центры предоставления государственных услуг" (ГБУ МФЦ) Громовой Елены Геннадьевны на тему: «Революция госуслуг в Москве. Взгляд изнутри»
Столичные центры госуслуг «Мои документы» отмечают свое пятилетие
Все востребованные госуслуги можно получить в одной точке в любом районе Москвы 7 дней в неделю
Среднее время ожидания в очереди в центре «Мои документы» - 3 минуты
127 центров «Мои документы» работают во всех районах Москвы
Во флагманских центрах «Мои документы» можно будет поменять водительские права
В центрах госуслуг «Мои документы» можно выпить кофе и подкрепиться
ВЕДУЩИЙ
Сегодня Информационный центр Правительства Москвы проводит пресс-конференцию директора ГБУ МФЦ города Москвы Громовой Елены Геннадьевны на тему: «Революция госуслуг в Москве. Взгляд изнутри»
Е.Г. ГРОМОВА
Добрый день, уважаемые коллеги. Мы так назвали нашу встречу без ложной сложности. Мы готовимся к юбилею – 5 лет. Сделано не мало. Мы как команда, а команда у нас немалая, оценив путь, который мы прошли за это время, и получив оценку москвичей, можем сказать, что этот чудо-проект Правительства Москвы, Мэра Москвы – это революция в той области, где никто не ждал. Никто не ожидал что так быстро можно будет изменить получение госуслуг, перейти от хамства, очередей, коррупции, взяток и т.д. к простой, человечной процедуре. Это неоспоримое достижение. Сегодня я хотела рассказать о том, почему это стало возможным.
Все помнят, как приходилось тратить не один день своей жизни, особенно, в самый неподходящий момент, например, когда родился ребенок, на получение госуслуг, и то унижение, то чувство, что тебя здесь не ждали. Сейчас это происходит совершенно по-другому. Мы есть в каждом районе города. В любом нашем центре можно получить все необходимые услуги. Работаем мы 7 дней в неделю с 8 до 20:00. Это факты, которые говорят сами за себя. К людям там относятся по-другому.
2 года назад была ночь дебатов на тему: «Клиентоориентированный чиновник: миф или реальность?». Тогда на полном серьезе велись такие обсуждения. Считалось, что это возможно только в бизнесе, где конкуренция – главная мотивация. Но нет, как выяснилось, это не единственный возможный источник мотивации. Изменилось отношение к посетителям внутри, отношение к посетителям как к людям, для которых и существуют все эти московские госуслуги. Вот об этом я и хотела сегодня рассказать.
В основе этой системы стоит человек, нужды которого мы пытаемся понимать. Диалог этот выстроен конструктивно. Жалоб сейчас стало в 5 раз меньше, чем в начале нашего пути, хотя услуг мы оказываем гораздо больше, и посетителей гораздо больше. Потому что люди стали обращаться с предложениями. Они видят, что их слышат, и предлагают свои решения. Если это работает, то их идеи внедряются во все центры. Один из основных китов, на которых держится система – это правильные люди, которые занимаются решением проблем. Далеко не все люди по праву рождения могут иметь предназначение служить другим людям. Отделять людей, которые могут проявлять эмпатию и нацелены на решение проблем других, от другого контингента – это главная задача, с которой мы сталкиваемся. Нет смысла вкладываться и учить людей, которые на эту задачу не заточены. Поэтому, конечно, мы хотим видеть у себя людей с высшим образованием, хотя таких специалистов нигде не готовят специально, тем не менее, люди, получившие высшее образование по направлению государственного и муниципального управления, юридическое образование, конечно, они приветствуются, потому что это основа всех знаний. Но все-таки, если человек – чистый лист и не имеет всех этих знаний, но у него есть предрасположенность решать проблемы людей, иметь терпение, общаться с ними, то дальше из него можно приготовить специалиста, который нам нужен. Поэтому, на старте мы берем всех людей, и тех, кто раньше работал в этих паспортных столах. Но дальше очень быстро становится понятно, у кого есть эта предрасположенность, а у кого нет. У нас есть случаи, когда посетители потом приходили к нам работать или волонтеры переходили к нам на работу. Это такой центр притяжения. Сейчас это 6757 человек. Это коллектив единомышленников нацеленных на решение проблем других людей. А дальше из них готовят тех людей, которые могут делать это профессионально. Каждый проходит двухнедельное выходное обучение. На протяжение года дважды, а если это руководитель, то четыре раза, учится. Обучение различное – по услугам и клиентоориентированности, стрессоустойчивости и т.д. мы открыли свой учебный центр, потому что ВУЗов таких специальных нет. И вот, на протяжение 1,5 лет у нас есть свой учебный центр. Этот процесс стал системным. Мы растим тренеров по этим направлениям, готовим дистанционные курсы совместно с Университетом управления. Сейчас уже есть 71 дистанционный курс. Ну и, конечно, важно, чтобы наши люди имели возможность быстро отдыхать, не выгорать, потому что работа очень интенсивная интеллектуально и эмоционально тяжела. Поэтому, мы работаем над тем, чтобы климат в коллективе был приятным, чтобы человек шел не на работу, а в коллектив. Корпоративная культура в нашем случае – не пустые слова. У нас очень молодой коллектив – средний возраст составляет 32 года. При этом самому молодому сотруднику 19 лет, а самому пожилому - 75 лет. Поэтому, внутренний климат – очень важная часть работы, которой мы уделяем большое внимание.
Стандарт госуслуг, который 2 года назад был утвержден – это была точка, когда мы понимали, что мы можем предложить людям соблюдение определенного стандарта. Состав этого стандарта обсуждался с москвичами на краудсорсинговой площадке. У нас была очень большая внутренняя готовность. Еще одной характерной особенностью этого коллектива является то, что все видят, что, если ты инициативен, старателен и профессионален, ты точно будешь расти. Таких взлетов очень много, когда человек проходит путь от сотрудника центра до руководителя центра или проекта. Проектное управление – это двигатель, позволяющий людям раскрываться и двигаться по карьерной лестнице.
Когда человек приходит к нам, его не только встречают, спрашивают, какая услуга нужна, выдают талончик, после чего происходит несколько минут ожидания, полезного ожидания, когда можно сделать все, что ты недоделал, сфотографировать, сделать ксерокопию и т.д., и этот набор услуг стандартен для всей сети. Лучшие практики распространялись на все центры. Мы даже стараемся, чтобы навигация была внутри понятная, одинаковая для всех центров, где это позволяет конфигурация здания. Мы хотели прийти к понятности и предсказуемости получения услуги.
Говоря о технологиях, можно начать с электронной очереди, предварительной записи в электронном виде, смайлики на каждом окне и т.д. Это технологии и безопасность. Но самое главное – это то, что все сотрудники центра, по сути, являются адвокатами народа. Человек не один на один перед лицом государства для получения госуслуг, а у него есть этот фронт-офис, в котором решаются возникающие проблемы. Если мы видим, что какой-то нормативный акт написан так, что на практике это не удобно, мы выходим с инициативой его поменять, либо вступаем в диалог с органом власти, который его издавал, чтобы что-то изменить. По парковкам это было довольно часто. Если требуются дополнительные документы у человека – это не разрешено, - но кто-то через нашу голову начинает звонить человеку и говорить, чтобы тот донес какой-то документ, иначе услуга невозможна, то такие вещи жестко пресекаются, как и если сроки не соблюдаются, либо отказ необоснованный. Мы аккумулируем эти проблемы и решаем их системной. Система безопасна и дружелюбно настроена к человеку – в этом и есть ее революционное значение.
Все это позволило нам за 5 лет стать признанными лидерами и получить мировое признание. К нам приезжают люди из других городов и стран и спрашивают, как же нам это удалось. Сингапур идет к этому уже 10 лет и преуспевает, но и они приезжали и спрашивали, как за такой короткий срок удалось совершить это чудо. Со многими городами мира у нас налажены такие взаимодействия.
И. БОРОВЕЦ – «РИА МО»
Скажите, пожалуйста, могли бы поделиться планами на предстоящий год? Может быть, акции какие-нибудь будете устраивать в честь 5-летия?
Е.Г. ГРОМОВА
Планов громадье. На прошлой неделе мы открыли последние центры, охватили все районы, но точку на этом не ставим, потому что уже понятно, куда двигаться. Мы ищем новые формы взаимодействия с жителями, чтобы идти не в центры госуслуг, а на природе, например. Поэтому, мы попробовали установить виртуальную кабину в одном из парков, где можно что-то сделать, получить консультацию. Она удобна тем, что это не терминал, а там идет живое общение с человеком, в чем и состоит фишка нашего центра, потому что всегда будут люди, которым не подходят электронные услуги. Им надо самим задать вопрос глядя в глаза. Там этот эффект присутствия хорошо чувствуется. Мы будем развивать эти виртуальные офисы, поймем, где они более уместны. Кроме того, есть сферы жизни, в которых нет еще такой легкости. В частности, речь идет о замене прав. Мы уже согласовали этот вопрос с коллегами из МВД и начали его прорабатывать. Кроме того, у нас есть поручение мэра создать в каждом округе флагманский центр, который наполнится еще большим набором услуг. Ну и, конечно, мы строим дворец МФЦ на ВДНХ. У нас уже готов дизайн-проект. Буквально в эти выходные рядом с этим зданием произошло определенное шоу, которое позволило вспомнить, как это было раньше, поставить свои личные рекорды.
И. БОРОВЕЦ – «РИА МО»
Могли бы поподробнее сказать по поводу прав? На каком этапе все это находится?
Е.Г. ГРОМОВА
При замене прав можно будет осуществлять это во флагманских центрах. У нас на одном этапе находится и физическое создание этих центров - они на этапе подбора, - и технологическое обсуждение этой услуги. Надеюсь, в следующем году мы сможем явить миру эту возможность.
И. БОРОВЕЦ – «РИА МО»
А флагманские центры создаются на новых местах или из прежних рядовых?
Е.Г. ГРОМОВА
Один центр – центр госуслуг в «Афимолле», он оказался не так удобен, как другие. В этот центр приходят, в основном, те, кто там работает. Это и натолкнуло на то, что должен быть центр, где люди работают или мимо него идут с работы. Мы хотели бы пресненский районный центр перенести поближе к жилому району, а на его месте сделать один из флагманских центров.
ВЕДУЩИЙ
Посмотрев назад, как это начиналось, что самое сложное было? Технологически внедрять, или подыскать удобные места, которые устроят население?
Е.Г. ГРОМОВА
По поводу подбора, не просто найти такие удобно расположенные и удобные по планировке помещения. Но тут нам на помощь пришел кризис и по приемлемой цене стали сдаваться помещения, которые были нам нужны.
Не верилось, что все эти изменения будут возможны в такой короткий срок. Но оказалось, что народ сам внутренне стремиться. Это революция в сознании сотрудников, а потом в популяции людей.
А. ЗЮЛЬЗЯЕВ – «Комсомольская правда»
Из ваших слов следует, что вы много денег вкладываете в своих сотрудников. Как часто они от вас уходят?
Е.Г. ГРОМОВА
У нас небольшая текучка. Во многом наши проблемы и задачи сходятся со «Сбербанком». Месячный процент текучки у нас значительно ниже, чем в «Сбербанке».
Вложения действительно большие. Зарплата не маленькая. Относительно рынка, определяясь каждый квартал по материальной стимуляции, мы всегда смотрим, что происходит в рынке и держим, чтобы ниже рынка это не было. И, конечно, это нематериальные мотивации: танцы, спартакиады и т.д.
ВЕДУЩИЙ
Вы упомянули о создании собственного учебного центра. Человек, который прошел там обучение, подписывает какое-то соглашение, что столько-то месяцев должен поработать?
Е.Г. ГРОМОВА
Ответ отрицательный. Никакими соглашениями человека не удержать на месте, т.е. невозможно его в этот период работать с огнем в глазах и живой улыбкой. Прежде чем начать его обучать, мы должны понять, что он этого стоит. Мы ему не рисуем воздушные замки. Он знает, с какими сложностями он столкнется. Поэтому такие случаи стремятся к нулю, потому что система выстроена так, чтобы этого не происходило.
В. ГЛЯНЦЕВА- сайты ЗАО
Кроме системы оценки смайликами какие еще есть способы оценки?
Е.Г. ГРОМОВА
Способы очень разные. Смайлик нужен для односложных вопросов: понравилось или нет. Когда нужно обсудить более глобальные вещи, площадки и форматы выбираются другие. Самым масштабным был краудсорсинговый проект. Иногда мы используем анкетирование. У нас 7 способов связи – больше, чем где-либо, - и на каждый случай выбирается свой, наиболее подходящий.
Е. ЧУМАРНАЯ – «Радио России»
Чем еще недовольны люди – эти 3%? Над чем еще можно работать?
Е.Г. ГРОМОВА
Для себя мы делаем классификацию жалоб и смотрим, как меняются жалобы. Мы задали высокую планку клиентоориентированного отношения. Не буду врать, что это есть везде. Бывают случаи, когда человек обслужил тебя не с тем ожидаемым уровнем, с каким хотелось бы. И это самая главная наша проблема. И мы тогда адресно начинаем работать с тем центром, где учащаются такие случаи, с сотрудником, который это допускает, тренинги даем. Но мы расцениваем каждый сигнал как подарок: жалобы как подарок. Мы вытягиваем и негативных отзывов точки роста на ближайшее время. Это наша сильная сторона, поэтому я не боюсь об этом говорить.
ВЕДУЩИЙ
А в других регионах также работают отделения госуслуг, с 8 до 20:00?
Е.Г. ГРОМОВА
Это московский стандарт. В прошлом году эксперты из «PricewaterhouseCoopers» анализировали мир, то оказалось, что это лидерская позиция не только для страны, но и для мира. Кроме нас в таком режиме работает еще только Баку, но они работают по воскресеньям не полный день. Мы единственный случай работы с 8 до 20:00 каждый день.
ВЕДУЩИЙ
Елена Геннадьевна, благодарю Вас за интересный рассказ. Большое спасибо. Всем вашим сотрудникам желаем терпения.