Информационный Центр Правительства Москвы
14 ноября 2024, четверг, 03:56
Пресс-конференции

Круглый стол «Портрет главы управы района Москвы»

11 октября в Информационном центре Правительства Москвы состоялось заседание круглого стола «Портрет главы управы района Москвы» во главе с начальником Управления государственной службы и кадров Правительства Москвы Александрой Александровой.(Продолжение).

Круглый стол «Портрет главы управы района Москвы»
Важное:

11 октября в Информационном центре Правительства Москвы состоялось заседание круглого стола «Портрет главы управы района Москвы» во главе с начальником Управления государственной службы и кадров Правительства Москвы Александрой Александровой.

 

 

Стенограмма

(часть II)

 

А. АЛЕКСАНДРОВА
Алексей, спасибо большое.
На самом деле, мне кажется, что это хорошее высказывание, которое немножко остроты нашей дискуссии придаст.
Значит, можно я попытаюсь ответить? По поводу того, что бизнес не отдаст приличных. Понимаете, Алексей, я абсолютно уверена, и мой профессиональный опыт, 10-летний хэдхантера говорит, что это не так. Не бывает в крупных развитых корпорациях темы \"не отдадут\". Всё-таки, тема \"не отдадут\", это скорее тема команда административная.
Вот возьмите сейчас любой крупный бизнес, нет у них такой проблемы. Если то, или иной управленец принял решение о своей карьере, он хочет продолжать её внутри организации или он хочет продолжать вне, то он приходит к своему начальнику и говорит об этом. К сожалению, так не происходит на госслужбе, здесь не принято прийти к своему начальнику и сказать: вы знаете, мне кажется, что я готов к повышению, я достиг таких, таких результатов, я хочу следующего шага, а в бизнесе это нормальная практика. И я сама уходила из бизнеса. И я была приблизительно в роли того перехода, который мы сейчас обсуждаем. Я была в очень успешном бизнесе. И я приняла для себя такое решение. Как раз моя мотивация была такая, мне хотелось сделать что-то своими руками, что изменит жизнь моего любимого города, поэтому я сделала для себя такой шаг. Я не считаю, что меня кто-то не отпустил из компании. Да, у меня были определенные диалоги с моим работодателем. Но когда мы говорим о свободных людях, вы не можете сказать, мы вас не отпустим, это невозможно.
Поэтому я думаю, что проблема \"не отдадут\", это проблема компаний таких жестких, с командно-административной системой, не очень развитых, которые нам мало интересны. Мы хотим и обращаемся к компании, у которых лучшие практики управления, которые научились и успешно управляют свободными людьми, владеющие лучшей практикой. Это тезис, который, мне кажется, что нужно принять.
По поводу того, что человек приходит из бизнеса, и он будет реализовывать корпоративные интересы. Тема, конечно, существует. Её нельзя отрицать. Но, в этом состоит система отбора. Ну, во-первых, стоит признать, что когда человек переходит из бизнеса на госслужбу, он должен знать, что, например, госслужащий не имеет права заниматься предпринимательской деятельностью. Очевидно человек, принимающий для себя такое решение, должен отказаться от собственного бизнеса. Если он владеет акциями, и эти акции связаны с той работой, например, в сфере ЖКХ, которую он будет реализовывать, он должен будет передать эти акции. Да, эти ограничения существуют, но внутренняя система сейчас работает достаточно эффективно, чтобы вовремя выявлять эти возможные стороны, конфликты интересов. Мы к этому относимся очень внимательно.
И, вообще-то, мы должны понимать, откуда мы берем людей. И мы, поэтому очень внимательно рассуждали, а какие компании нам интересны, из каких компаний? Мы понимаем, что если у компании плохая репутация, если компания, например, работала в сфере ЖКХ, и в её репутации есть достаточное количество штрафных санкций, то, конечно, не надо рассматривать такого кандидата, это не тот человек, который сможет принести нам лучший опыт. Но, безусловно, тема реализации своих собственных личных интересов, она сложная, потому что это всегда вопрос ценностей, почему один ворует, другой не ворует. Ну, это вопрос ценностей. Проверять ценности конечно сложно. Но, есть уважаемые эксперты, которые умеют смотреть в глаза и разговаривать с людьми по поводу мотивации. Мы, наверное, когда будем проводить отбор, специально попросим наших уважаемых экспертов на тему мотивации обращать отдельное внимание.
И по поводу рычагов. Ну, наверное, давайте попросим главу управы ответить. Давайте попросим Бориса ответить, есть ли у главы управы реальные рычаги, потому что тезис Алексея был в том, что глава Управы это, в общем, не тот герой, который может что-то решать, а дежурить каждые 24 часа по стране может.

А. ШАПОШНИКОВ - руководитель муниципального собрания ВМО Ростокино
Я сказал не так. Я сказал, что недостаточно рычагов. Я не говорил, что у него нет рычагов.

Б. АНДРЕЕВ - глава Управы Алексеевского района СВАО города Москвы.
Спасибо Александра Борисовна.
На самом деле я хотел бы Алексею возразить. Наверное, по всем позициям, которые он назвал. Потому что так совпало, что я являюсь как раз тем примером, который из бизнеса, из успешного бизнеса пришел на государственную службу в 2007 году.
До 2007 года я работал в строительной компании, прошел там путь от сотрудника до руководителя. И в 2007 году сделал для себя на тот момент очень непростой выбор. Потому что внутренняя мотивация у меня имела место. Мне хотелось заниматься государственной службой. Я участвовал в организации избирательных компаний, я участвовал во взаимодействии с органами исполнительной власти с точки зрения реализации разного рода строительных проектов. И мне хотелось кое-что в этой системе изнутри поменять, с одной стороны, и с другой стороны добиться действительно общественного признания. Потому что в бизнесе общественного признания добиться достаточно сложно. Это мое личное убеждение. И если для кого-то эти слова пустой звук, то для меня это очень важно. И у меня была такая внутренняя амбиция показать, добиться, продемонстрировать себя.
Мне повезло. Вот, как Сергей Ильич говорил, и, по-моему, Юрий Юрьевич, что необходимо некий механизм обучения, принятия на себя лучшей модели, которая существовала в городе. Я пришел на работу в район Выхино-Жулебино Восточного округа, на тот момент это был один из лидирующих округов в городе и один из лидирующих районов в этом округе. Оттуда вышло очень большое количество городских руководителей, которые до сих пор даже трудятся. И это как площадка с фантастическим, так скажем, по тем временам для меня опытом. Я попал в очень хорошую школу, очень жесткую, но в то же время очень хорошую. Это мне тоже помогло.
Недостатка мотивации у меня не было. Решение я для себя принял. Выгореть в своем бизнесе - это не значит совсем потухнуть, когда ты обессилил и больше ничего не хочешь. В строительном бизнесе я уже понимал, что ничего нового со мной завтра не может случиться в принципе. Только изменение пакета и всё. Финансовый результат у меня был, финансовая стабильность имелась, супруга у меня занимается бизнесом. И поэтому материальная сторона вопроса у меня была не такой принципиальной.
Хотя, опять же, могу ответить, что социальный пакет главы управы - это очень серьезная вещь. Это не только заработная плата, которая является достаточно высокой и стабильной, это ещё много разных вещей, которые входят в состав социального пакета, начиная от персонального транспорта, медицинского обслуживания, и так далее, и так далее. Сбрасывать это со счетов я считаю тоже неразумно. Причем этот социальный пакет распространяется на членов семьи главы управы. Это тоже один из факторов.
Так что людей из бизнеса я приглашаю, хотя я понимаю, что этот проект вообще порождает огромное количество наших с Натальей Михайловной конкурентов, которые будут дышать нам в затылок. Но я лично этой конкуренции не очень боюсь, потому что, если будем конкурировать, то будет ещё интереснее.
Что касается мотивации, я сказал. Это - общественное признание, карьерный рост. Проработав около 4-х лет заместителем главы Управы, причем я поработал тоже в разных направлениях, замом по строительству экономики, замом по городскому хозяйству и оргвопросам, совмещая с первым заместителем главы управы, исполнял обязанности главы управы. И тезис, что из бизнеса нельзя приходить сразу на руководящую позицию, прожил на собственной шкуре. Обязательно должен быть какой-то демпферный период заместителем, чтобы понять, что разница колоссальная между подходами к решению вопросов в бизнесе и подходов к решению вопросов в государственной сфере. Потому что, всё-таки, есть большое количество формальных ограничений. И даже в бизнесе больше возможностей для творчества и для реализации каких-то личных амбиций. На госслужбе у нас есть, всё-таки, нормативно-правовые акты, мы очень жестко зажаты в их рамки.
А что касается набора полномочий, то у главы управы на сегодняшний день колоссальные полномочия на территории. Они никогда не будут достаточными. Власти никогда не будет достаточное количество. Потому что задачи разнообразные, они множатся, они ширятся, виды задач появляются принципиально новые постоянно. И, конечно же, было бы легче и проще, если бы глава управы мог бы своим решением сразу коммерсанта сажать в тюрьму или разрешать ему открытие магазина, или выдавать людям квартиры, или принимать решение о проведении капитального ремонта. Но я понимаю для себя, что это принципиально нереализуемо. Потому что в городе Москве реализуются государственные программы, каждая из которых является колоссальным комплексом, потребляющим огромное количество бюджетных ресурсов.
Как это не пафосно звучит, но для главы Управы одним из важных критериев должно быть, всё-таки, наличие некоего государственного мышления. Потому что ты должен думать не только за свой район. Ты должен понимать место своего района и в округе, и в городе, и место в реализации городских программ. Святой долг главы Управы доказать, что максимум денег надо реализовать и максимум программ надо реализовать на территории именно твоего района, но доказывать это надо именно в состязательной борьбе с такими же, как ты профессионалами, не просто тупо требуя перетягивания одеяла на свою сторону, понимая, что примеры есть.
Вот, кстати, Алексей, мы с ним соседи в плане районов. Какие-то проблемы есть более острые у них на территории, какие-то проблемы более острые есть у нас. И в городе Москве из 125 районов нет даже двух, которые могли бы сказать, что они одинаковые. Вот такая специфика. Где-то разница по населению, где-то разница по состоянию жилого фонда, где-то разница по наличию промышленных территорий, озелененных и так далее, и так далее.
Поэтому я считаю, что рычагов у главы Управы на сегодняшний день достаточное количество, ими просто надо уметь пользоваться. Хотя некоторые вещи нам, мне, как управленцу, кажутся избыточными. Допустим некоторые ограничения, которые на нас накладывают разные разделы Федерального законодательства, они мне кажутся избыточными. Например, незаконный объект установить ночью можно легко и просто, и за это коммерсант не несет никакой ответственности. А для демонтажа его ровно через 2 часа уже вам необходимо получить решение суда. Хотя с точки зрения здравого смысла все понимают, что это действие было незаконное, вы имеете полное право на него прореагировать. Все всё понимают, но алгоритм нужно реализовывать и добиваться результата установленным законным способом.
И это ещё одно нужное качество для людей, которые приходят из бизнеса. Очень четко надо для себя понимать, что нормативность, осознание этих границ, поставленных тебе законом - это тоже одно из самых важных качеств. Потому что соблазн сделать всё быстрее соседа, а конкуренция среди глав Управ, она в городе Москве очень высокая, сделать быстрее соседа, отчитаться, показать, продемонстрировать руководителям, что ты умеешь задачи решать быстрее, лучше и качественнее, он велик. Давайте я здесь немножко похулиганю, зато будут молодец. Хулиганить не получается, хулиганить нельзя.
Допустим, когда ко мне приходят предприниматели иногда на приемы, ставят передо мной непростые вопросы, я всегда им привожу такой пример, я всегда спрашиваю, когда этот конкретный человек был в последний раз у прокурора? Обычно идет недоумение, а что мне у него делать? А я делюсь своей бедой, что я у прокурора бываю, самое редкое, раз в неделю, максимум раз в две недели. Потому что за нашей деятельностью, как исполнительной властью, установлен четкий, жесткий надзор. И любой житель, любой субъект предпринимательской деятельности, любой субъект экономической деятельности на территории, любая общественная организация имеет право и очень активно этим правом пользуется и жалуется на нас во все возможные структуры и места. Поэтому мы очень четко представляем себе правовые основы своей деятельности и границы, за которые мы не можем ни в коем случае заступать.
Так что полномочий много. Другой разговор, что этими полномочиями надо уметь пользоваться на территории. И мы многие вопросы, достаточно широкий спектр вопросов мы можем решить, как главы управ, только обращаясь к городским структурам, либо к инспекционным службам. То есть у нас есть рычаг к ним обратиться и понудить их реагировать. А они уже в свою очередь либо реагируют и привлекают к непосредственной ответственности, либо решают непосредственно вопрос. Вот, в общем, всё.

ВЕДУЩИЙ
Спасибо. Был вопрос, я так понимаю?

М. КОМАРОВ - \"АСИ\".
Скажите, пожалуйста, вот Вы так всё обстоятельно рассказали, что полномочий достаточно. Понятно, что власти всегда будет хотеться много. Мне кейс хочется понять. Я, например, хочу пойти главой управы и думаю: мне пойти главой Управы или главой муниципалитета. Вот у меня выбор, например, стоит. Расскажите мне, дайте мне маленький консалтинг. В чём разница?

Б. АНДРЕЕВ - глава Управы Алексеевского района СВАО города Москвы.
Принципиальная разница состоит в том, что руководитель муниципалитета - это руководитель органа исполнительного органа при муниципальном образовании в соответствующем районе. И круг его полномочий достаточно здорово отличается от круга обязанностей, полномочий главы управы.

М. КОМАРОВ - \"АСИ\".
Ну, каких?

Б. АНДРЕЕВ - глава Управы Алексеевского района СВАО города Москвы.
Руководитель муниципалитета - это в основном, скажем так, социальный спектр, это работа с населением, спортивная работа, это опека и попечительство, и выполнение непосредственно работы с депутатами муниципального образования, обеспечение деятельности самого собрания муниципального, то есть муниципальных депутатов.
А глава управы - это с моей точки зрения, на 75% этого вопроса, городское хозяйство и строительство. И только после этого организация той же самой досуговой работы во взаимодействии с общественными организациями, проведение конкурсов, праздников. Это также взаимодействие с образованием, медициной, и так далее. То есть у муниципалитета полномочия, с моей точки зрения, уже, чем у управы. И они заточены именно на работу непосредственно с населением, а не с вышестоящими и рядом стоящими органами.

М. КОМАРОВ - \"АСИ\".
Ну, тогда возникает у меня второй вопрос. Если, всё-таки, муниципалитеты на сегодняшний день являются по факту органами, основной функцией которых является взаимодействие с населением, тогда профиль нашего начальника управы становится совсем другим.

Б. АНДРЕЕВ - глава Управы Алексеевского района СВАО города Москвы.
Нет, взаимодействие с населением именно по узким своим направлениям, четко определенным в соответствие с полномочиями, которые переданы по закону города Москвы.

ВЕДУЩИЙ
Коллеги, мы немножко в детали углубляемся. Давайте в кулуарах, может быть, это всё выясним. Мы потихоньку начинаем завершать мероприятие, но, хотелось бы перед этим вернуться к той теме, которую Ермолай Солженицын начал, о которой мы его спрашивали. Это по поводу трендов, как это всё обстоит. И попытаться понять, насколько общество готово к инициативе. И этот вопрос я хотел задать Александру Брагину из Аналитического центра \"Форум\". Может у вас есть какие-то данные такого рода, чтобы прокомментировать этот тренд? Готовы ли люди, вообще, я даже не знаю, какие целевые аудитории...

А. БРАГИН - исполнительный директор Аналитического центра «Форум».
Готовы ли они к переходу?

ВЕДУЩИЙ
Я просто не знаю, какие у вас данные могут быть на этот счет. Потому что с одной стороны готовы ли заказчики к тому, чтобы профессиональные менеджеры переходили во власть? И готова ли молодежь, которая может стать менеджерами потенциальными государственными?

А. АЛЕКСАНДРОВА
Надо отметить, что Александр буквально только-только сам совершил такой переход, поэтому на своем примере он может поделиться.

А. БРАГИН - исполнительный директор Аналитического центра «Форум».
Хорошо, давайте я поделюсь какими-то мыслями. У меня нет данных каких-то обоснованных, на социологических опросах исследованных, я просто наблюдениями, мыслями тоже поделюсь как и коллеги. Мне кажется, готовность населения воспринимать выбранных глав управ, она существует настолько, насколько они будут хорошо работать. Получится, будут приходить эффективные менеджеры, будут решаться вопросы. Мне, кажется, населению глобально в конечном итоге важен итог и результаты работы, нежели выбраны они или назначены сверху. Власть оценивается во многом по результату и по сервису, который население получает, это первое.
С точки зрения поддержать коллег к готовности людей из бизнеса, молодежи приходить на государственную службу, кто-то готов, кто-то не готов. Индивидуальные обстоятельства мы знаем: вопросы ограниченного финансирования. Для многих людей - это барьер, это преграда, если нет существенной материальной подушки, вовлекаться в какие-то другие схемы и механизмы. Люди не готовы, очевидно, да? Для кого-то, может быть, это не столь значимо, есть другие факторы мотивации. У каждого будут свои в процессе конкурса. В процессе отбора всегда нащупываются индивидуальные.
Вот вся палитра, которую здесь обрисовали, у каждого присутствует. Для кого-то – это след в истории, для кого-то – это служение Отечеству, для кого-то – это общественная значимость, для кого-то - вклад в свой район, где родился, для кого-то – это руками что-то сделать, практическое попробовать. Я думаю, что таких людей достаточно много. Готовность к этому есть. Мотивация понятна работодателей. Здесь правительство тоже, как работодатель должно выступать, должно четко показать и рассказать людям, какие задачи, чему человек научится, какие он профессиональные навыки приобретет, какую ему программу образования предложат, какие у него могут быть механизмы ротации. Каждый что-то в этом найдет. Кто-то придет на 5 лет, кто-то придет на 2 года. И поймет, что он приобрел тоже уникальный управленческий опыт, которого у него в бизнесе, может быть, не было по решению сложных, сиюминутных достаточно задач дежурного по стране. Потом вернется обратно в бизнес с этим опытом. Может, он не будет строить свою карьерную траекторию. У каждого здесь свой индивидуальный взгляд, вот эти индивидуальные нотки всегда нужно будет нащупывать.
Я бы ещё один фактор хотел сказать. Поскольку я сейчас, в общем, человек, который, как раз, ушел из бизнеса в структуру, но не совсем государственную, наверное, а связанную с государством: в Рабочую группу Открытого правительства. Поскольку я в Рабочей группе Открытого правительства работаю сейчас, то я бы хотел сказать про важные качества и компетенцию для глав Управ - это открытость по взаимодействию с клиентами. Поскольку мы говорим про глав управ, я тут с Сергеем Ильичем с этой концепцией всегда согласен - это про сервис, про государство - это про сервис, глава Управы - это про сервис, про обслуживание.
И открытость в широком смысле слова не только про то, что мы отводим определенные часы на прием населения, люди к нам приходят, мы готовы их послушать и что-то сделать. А открытость в том, что мы проактивно, как главы управ, люди идут в общество, готовы слышать, слушать, решать, не только воспринимая формальные обращения. То есть они про суть ещё, а не про форму, и про использование современных технологий. Да, у нас большое количество населения, с которыми общаются главы управ, понятно, может быть, там и пенсионеры, и ветераны, и общественные организации. Не все из них ночами, наверное, сидят в Интернете и пишут главам управ, но большая доля населения, использует информационные технологии.
Я не уверен, что глава управы должен каждому раздавать свой мобильный телефон, чтобы ему каждый звонил. Но, использование современных технологий, формирование своей позиции, общение с какими-то молодежными сообществами, общественными организациями внутри управы тоже навык, тоже компетенции, тоже важно. Тем более Москва, в общем, в рамках реализации всей концепции Открытого правительства у нас один из пионеров. Собственно, про открытый конкурс - это туда же.

ВЕДУЩИЙ
Спасибо. Есть ещё один вопрос. Александр говорил, и, в общем, довольно прозрачно о том, что очень сильно Вы рассчитываете на подрастающее поколение менеджеров, если я правильно Вас понял, которые будут приходить и менять образ, чиновника. И мне бы хотелось понять, задать вопрос Дмитрию Пескову, который через направление \"Молодые профессионалы\" в Агентстве стратегических инициатив. Насколько привлекательны для молодых менеджеров такого рода программы могут быть?

А. АЛЕКСАНДРОВА
А я ещё знаю, что Дмитрий провел свой личный опрос в фейсбуке о портрете главы Управы. Поделитесь, что же думает фейсбук.

ВЕДУЩИЙ
Да, это тоже исследования некоторым образом.

Д. ПЕСКОВ - директор направления «Молодые профессионалы» АСИ.
Да, один и тот же вопрос, на самом деле, потому что у меня в фейсбуке очень в хорошем смысле элитная аудитория.
Я бы обобщая наше обсуждение, сказал о двух типах вопросов. Первый вопрос. Я слушаю дискуссию, у нас ровно такая, знаете, дихотомия, умными словами выражаясь, молодые профессионалы против крепких хозяйственников. Крепкие хозяйственники замечательные, сервисориентированные на поддержку стабильности. Исходят из парадигмы, что город не меняется. Исходит из парадигмы, что как есть надо поддерживать эти процессы. Вменили то, что происходит сегодня. Происходят радикальные изменения самих принципов городского хозяйства и городского управления. И, конечно, крепкий хозяйственник никогда не сможет справиться с этими задачами, потому что он не понимает языка, на котором эти задачи формулируются. Поэтому с моей точки зрения, если город, как город, хочет развития, он должен опираться на молодых профессионалов, а не на крепких хозяйственников.
И те кейсы, которые здесь приводятся, например, вот Владимир Говердовский, когда начал свою карьеру, ему 30 лет не было, мягко выражаясь. А во многих других случаях это дает возможность ... Ну, я вам так скажу. Понимаете, в 25 можно приобрести дополнительные управленческие навыки, навыки управления сервисом. А когда ты приходишь в 45, то выучить язык и научиться по-настоящему работать с построением сообщества и с информационными сервисами невозможно. Потому что, к сожалению, поколенческий разрыв, он в головах, он крайне сложно преодолим, только на уровне исключений.
Поэтому если сегодня смотреть на лучшие мировые практики, они строятся чуть-чуть по-другому. И это, собственно, компетенция, которую мы обсуждали в фейсбуке с молодыми профессионалами. Да, безусловно, самореализация. А мыслить не только процессами, но и проектами, формировать сообщество, уметь переводить время в деньги и наоборот понимать, что такое финансовые потоки, как они превращаются в проекты, как они идут по-другому.
Ключевой, один из интересных \"кипиаев\", который был предложен, это доверие детей к работе главы управы. Открытость, командное лидерство. Принципиально важная компетенция - это управление информационными системами и использование их в своей деятельности. Мир сегодня всё больше переходит к тому, что, да, городское управление строится на основе обратного анализа действий, которые происходят в социальных сетях. А классическим примером является управление дорожным хозяйством на основании анализа сервисов, типа \"Яндекс.пробки\". Если там больше на этом участке аварий, то там нужно производить следующие действия, это объективный анализ.
И несколько вещей, которые предложили наши участники собственно от организации открытого конкурса. Безусловно, должен быть конкурс проектов развития территорий. То есть человек должен приходить не в процесс, он должен понимать, как эта территория выглядит и представлять проект его развития. Потому что тогда он может и обеспечивать диалог и доверие жителей, и то, куда он будет развиваться.
Говоря про лучшие мировые практики в этих областях, я два кейса вспомню. Значит, кейс, который несколько лет назад в Техасе был реализован. Тогда в городе появилась позиция \"компетишен менеджер\". Это был человек, который был ответственен за повсеместное внедрение соревновательных практик, которые выражались в четырех терминах: \"чипер\", \"фаст\", \"бетта\", \"френдиа\", то есть дешевле, быстрее, лучше, дружелюбнее. Это означало, что происходило постоянное соревнование. Если мы получаем сейчас с вами в одно время несколько десятков человек, у которых есть сравнимые задачи, это значит, что это ... Например, опыт Барселоны нескольких лет, который считается очень успешным, который по направлению просто с менеджмента \"кольт менеджмент\" делали открытый рейтинг и постоянный рейтинг этих муниципальных управленцев, показывая, каких результатов они добиваются.
То есть вот эта открытость и соревновательность и доступ к лучшим практикам и информационным технологиям, кажется, может дать очень большой ресурс оптимизации тех процессов, которые сегодня происходят. Это надо делать параллельно с конкурсом. Категорически важно запустить стабильную, годичную программу - прокачать компетенции этих людей, которые сюда пойдут. Да, они должны уметь работать в режиме \"по звонку\". И мы тоже в Агентстве очень часто вынуждены в таком режиме работать. Но это не значит, если вы умеете грамотно оптимизировать время, управлять сетями, создавать ресурсы доверия, то вы не можете заниматься стратегическими вопросами тоже. А учитывая масштаб, о котором здесь говорилось, это, конечно, ещё и проектный подход.
Спасибо.

ВЕДУЩИЙ
Да, спасибо.
Прежде чем мы будем заканчивать и попросим Александру подвести итог, я бы хотел дать ещё слово Сергею Воробьеву. Сергей, Вам есть что сказать, я знаю.

С. ВОРОБЬЕВ - президент Ward Howell.
Я хочу позволить себе просуммировать возможные амбиции главы управы, которого я бы не боялся. Сначала я хотел сказать из мелочей, но очень важных. Например, \"Сбербанк\" ничто не заставляет меняться. Соответственно, надо было верить новому лидеру, для того, чтобы убеждать людей, и людям надо было верить, потому что нет ни одного внешнего обстоятельства, благодаря которому \"Сбербанк\" должен был меняться, ему и так хорошо.
Мы вряд ли в ближайшее время в среднем уедем из Москвы. То есть даже если город будет работать очень плохо, мы не уедем. Поэтому надо понимать, что мотивация, скорее всего, пойдет изнутри, снаружи мотивации особой не будет, Москва монополист. Но есть пример \"Сбербанка\", который показывает, что слон начал, по крайней мере, подтанцовывать, как и было обещано. А это было обещано сразу. И он уже такой зелененький.
А вот есть пример Александра Брагина, который, я не знаю, чем он думал, всё-таки, но, хочется верить, что хорошим, вот он взял и, как я понимаю, неожиданно для себя резко изменил карьеру и оказался рядом с правительством из уважаемой компании \"Дилайн тушь\".
Есть пример района \"Академический\" в Екатеринбурге, где мне презентацию по ЖКХ района сделал 27-летний мальчик почти на английском языке в \"пару про презинтейшн\". Я вообще не понял, где я, я в космосе. Там какое-то нечеловеческое соотношение количества людей, которые обслуживают тех, кто это обычно делает. То есть ЖКХ, как место для инноваций, тут начать и кончить.
Соответственно, исходя из этого, я нарисовал себе 6 мотиваций или портретов. И, конечно, два качества не обсуждаются для меня, мне кажется, чтобы я не боялся. Это сервильность и умение учиться. Потому что я побоюсь вот так вот, в лоб жить в Москве, в которой сразу те люди, о которых говорит Дима. Чуть позже. То есть слон сразу так сильно не станцует, это опасно, город может встать.
Соответственно первое - это про мотивации-амбиции. Это хозяйственник, он пойдет за масштабом, понятное дело, но он сервильный. У нас очень мало сервильных хозяйственников. Второе - это политик, он пойдет за ростом. Потому что лучше реализовывать себя, как это и было принято традиционно для профессиональных политиков, например, любимого Черчилля предположим. Люди очень много сидели на хозяйстве и только потом шли куда-то дальше другим объяснять. Соответственно это место, через такую мотивацию, если она приемлема для руководства, на которое можно брать очень амбициозных людей. Вроде бы они потихонечку в муниципалитеты и пошли.
Следующее - это патриотизм, это любовь к территории, любовь к малой родине. Ничего плохого в этом нет. Только, опять-таки, любить нужно не себя в искусстве, а искусство в себе. Нужно любить территорию, её обслуживать. Всё равно сервильность спасает. Нормальная история с признанием, нормальная история с любовью к обществу.
Соответственно следующая мотивация - это признание. Но, опять-таки, при этом через сервильность и через обучение нужно это делать.
Следующая мотивация, о которой говорил Дима - это творец. Ну, если по-хорошему ограничить рамки, чтобы подвалы не затопило сразу, то, безусловно, очень даже годящееся это место для молодых людей, потому что, конечно, ментальность поколения \"Z\" она уже и нам-то не очень понятна. Если дать кому-то из них порулить, то могут быть интересные результаты.
И последнее, самое простое, это \"челенч\", о чем Борис говорил. И то, что кругом и рядом присутствует у людей чего-то достигших в бизнесе или в другой сфере вопрос: что делать? Да, я не лузер никакой, мне просто другой вызов нужен. То есть возможность что-то изменить, чему-то научиться.
Таким образом, мне кажется, что есть 6 портретов и 6 источников происхождения, 6 мотиваций. И меня лично они все не пугают. И если так будет получаться, если они не пугают Бориса и Наталью, которые сейчас, ещё придут другие люди, ну и прекрасно.

ВЕДУЩИЙ
Спасибо. Александра, предлагаю вам завершать.

А. АЛЕКСАНДРОВА
Коллеги, спасибо большое.
На самом деле, прежде чем делать \"самори\", я думаю, что, может быть, мы предоставим слово журналистам, у которых, возможно, есть несколько вопросов, которые они хотели бы задать мне и моим коллегам. Дмитрий?

ВЕДУЩИЙ
Я бы \"самори\", всё-таки, раньше сделал. А потом предоставим слово журналистам.

А. АЛЕКСАНДРОВА
Да? Ну, давайте, смотрите. Я благодарна вам за идею. Думаю, что всё, что вы высказали, мы обязательно обобщим. Очень важные идеи, которые мы немедленно возьмем на заметку. И, я думаю, что, скорее всего, включим в непосредственную реализацию. Это тема о том, что, скорее всего, нам нужно формировать конкурс, в том числе и заместителей глав управ, потому что это такая правильная тема входа. Возможно риски на входы, на глав управ будут очень существенными. И это, наверное, в большей степени касается людей, которые будут приходить к нам с внешнего рынка. И для них это тоже будет вопрос такого правового и, наверное, адекватного входа.
Второй момент, который вы нам подсказали, и который, на самом деле важен, это ... Разные вариации звучали, это программа адаптации или прокачки тех компетенций, о которых мы говорили. В любом случае совершенно согласна, что всё-таки система и бизнеса, и государства отличается. Поэтому те новые компетенции, которые нужно проявить, тот быстрый талант к обучению, о котором говорил Сергей Ильич, как необходимой компетенции, они нужны. Поэтому, наверное, это уже наша сфера ответственности попытаться быстро подготовить программу адаптации и ввода этих новых глав Управ в новую должность. Потому что это будет та помощь, которая действительно крайне необходима.
И, наверное, те портреты и та мотивация, которую вы нам указали, и, действительно, вот эти карьерные переломы людей, которые задумываются о разных карьерах - это действительно реально существующие биографии и реально существующий факт.
С другой стороны, мне приятно, что нам, как работодателю говорят о том, что мы должны дальше развиваться. Я, конечно, понимаю, что мы должны совершенствовать себя, как и нанимателя. Наш бренд, как нанимателя, конечно должен развиваться. И, наверное, мы должны сформулировать то, что называется, такое приятное и вкусное предложение, что же можем дать нашим кандидатам, которые согласятся у нас работать и потратить часть своей биографии на работу в таком большом и сложном городе.

ВЕДУЩИЙ
Спасибо большое, Александра.
Мне кажется, очень важно было, что мы попытались осветить тему с разных сторон, не побоялись в некоторых случаях довольно острых углов. И спросили и бизнес, и действующих чиновников, и сделавших карьеру с низов, и пришедших из бизнеса, и так далее. То есть мы попытались высветить все наиболее важные аспекты этой темы. И, вообще, приятно, что московское правительство оказалось, лично для меня, гораздо открытие, чем я мог себе представить. Это тоже очень здорово.
В общем, формально, мы, наверное, могли бы закрыть. Но, если у кого-то есть какие-то вопросы, у экспертов друг к другу, и у журналистов к экспертам, то, давайте мы какое-то время ещё потратим на это. Если нет, то тогда мы можем в кулуарах это сделать. Есть вопросы, я вижу. Пожалуйста, представляйтесь и говорите к кому ваш вопрос.

Т. СИДОРОВА - «41»
Вопрос не слышно.

А. АЛЕКСАНДРОВА
Спасибо за вопрос. Но, давайте по одному вопросу. Давайте я попрошу Бориса Андреева на этот вопрос ответить, потому что он, собственно, реализует и видит разницу этих полномочий на месте, и он уже затрагивал этот вопрос.

Б.В. АНДРЕЕВ
Спасибо большое за возможность ответить.
Но, я не могу, конечно, отвечать за Правительство Москвы, являясь просто сотрудником Правительства Москвы, руководителем структурного подразделения. Я не могу, конечно, четко ответить, почему принято то, или иное решение. Но мне, как руководителю на месте, оно кажется на сегодняшний день правильной. Я не вижу в ней очень больших изъянов. Почему? Потому что действительно не куда не делась проблема единства городского хозяйства, это такая общая формулировка, это и единство транспортной инфраструктуры, единство инженерных коммуникаций, единство всей образовательной системы, системы здравоохранения, системы социальной защиты, и так далее. Она пронизывает весь наш город. И все эти системы являются едиными для города в целом.
И, я считаю, что, действительно, подразделения Правительства Москвы на территории, в качестве территориального исполнительного органа власти, необходимы. И в соответствие с действующим Федеральным законодательством у органов местного самоуправления должен быть свой исполнительный орган - это муниципалитет у депутатов муниципального образования. Он тоже должен присутствовать в соответствие с действующим федеральным законодательством.
Можно, наверное, спорить и можно рассуждать о конкретном объеме передаваемых полномочий, проведении, может быть, каких-то более четких границ либо наоборот, об объединении усилий этих двух органов в разных сферах жизни. Но с моей точки зрения, на сегодня было бы очень трудно отказаться, что от одного, что от другого органа принципиально и насовсем, и навсегда. То есть грубо прилепить полномочия, все полномочия муниципалитета к управе, либо наоборот передать все полномочия Управы, как органа территориального, в руки муниципалитета. Потому что управа - это не только глава управы, это коллектив, это определенные полномочия, это определенное направление деятельности.
И не прозвучало, красной нитью у нас как-то звучало, комплекс городского хозяйства, строительный комплекс, поддержания порядка на территории, но есть такие вещи, как обеспечение правопорядка, что муниципалитету было бы делать достаточно сложно. Есть вещи, связанные с мобилизационной подготовкой. Глава управы - это человек, который имеет определенный допуск к секретным документам. На нем лежит обязанность обеспечения реагирования в сложных ситуациях. Не дай Бог, но, в случае ядерной войны реагировать будет именно система исполнительной власти. Также велика вероятность всегда в нашем техногенном обществе, вероятность каких-то техногенных катастроф, либо серьезных крупных аварий. Тоже на все эти случаи, они все предусмотрены, существует четкая, надежно действующая система и гражданской обороны, и реагирования в чрезвычайных ситуациях, и аварийные службы, и так далее, и так далее.
Вот это всё целиком и полностью отдать, с моей точки зрения, в руки муниципалитета на сегодняшний день невозможно.

Т. СИДОРОВА - «41»
Скажите, вот эти люди новые, которые придут на места глав управ, они будут работать со старой командой, или у них будет возможность сформировать новую и таким образом реорганизуется власть полностью на местах?

А. АЛЕКСАНДРОВА
Смотрите, наш опыт показал, что нет успешной практики, если ты приходишь и меняешь всех. Так не бывает. И, на самом деле в главах Управ достаточно сильные команды, достаточно сильные команды. Более того, есть достаточно сильные замы, которых мы сейчас не продвигаем на роль главы, потому что они ещё не готовы, не выросли. При этом глава управы достаточно свободен в формировании своей кадровой политики. Это его решение, это его коллектив, за который он отвечает. И он принимает решение, каких людей он нанимает, как он мотивирует, как он управляет бюджетом. А на фонд оплаты труда, как он премирует людей, кого он берет, кого развивает. Это, собственно, его прямая сфера ответственности, как управленца.

ВОПРОС ИЗ ЗАЛА
Расскажите, кто может принять участие в конкурсе?

А. АЛЕКСАНДРОВА
Все желающие сейчас, все жители Москвы и, возможно, не Москвы, других субъектов, кто хочет стать главой управы, вправе принять участие в конкурсе. Мы когда говорили о бизнесе, мы рассматривали бизнес, как один из каналов. Мы, безусловно, будем отбирать в этот резерв людей, которые являются уже текущими, внутренними сотрудниками нашей организации, которые показали и проявили себя. Это тоже та категория, которой мы интересуемся. Мы настоятельно зовем депутатов принять участие в конкурсе. Потому что мы верим, что они понимают потребности жителей и, вероятно, хотят реализовать это своими руками.
И, повторяю, любой житель, который хочет стать главой управы, или, как мы сейчас выяснили, заместителем главы управы, он может принять участие в конкурсе.
Кроме того, в силу того, что это определенный эксперимент, я не могу сказать, что мы берем ровно такое количество людей. Мы должны понять, какой объем, какое качество людей, которые к нам придут. Но, я повторяю, у нас есть такое некое базовое ограничение. Вот мы сказали, что больше 30% ни один орган исполнительной власти кадровый резерв иметь не должен. Ну, как-то неэффективно, очень много. Поэтому формально я не думаю, что он будет гигантским, потому что это наша не основная цель. Мы можем посмотреть людей, мы можем посмотреть в кадровый резерв на глав управ. Возможно, если мы увидим людей, которые будут не готовы к должности главы управы, но будут хороши, как замы, тогда, наверное, мы количественно этот резерв расширим.
В какой период должен сформироваться этот резерв? Мы хотим уложиться до конца этого года. Потому что задача есть, и это должен быть достаточно сжатый проект, который имеет конкретный результат. Из этого резерва, который мы с вами роем и будем назначать глав управ.
Возвращаясь к теме политического интереса. Я повторяю, партийная принадлежность главы Управы для нас, правда, не важна. Более того, в любом случае глава управы он, принимая решения, не может высказывать свои политические интересы. Вот, не может! Потому что это связано с теми ограничениями, которые выполняют государственные гражданские служащие.
Более того, понимаете, нам очень важно, что говорят люди, имеющие разное мнение. Абсолютно открыты. Мы точно так же, как и лучшим компаниям, написали во все муниципальные собрания письма. Во все, повторяю, с просьбой точно также принять участие в этом конкурсе. То есть мы реально пригласили всех. Вот конкурс будет объявлен, пожалуйста, дайте нам кандидатов. Мы заинтересованы в поиске хороших людей. Мы пришли к вам с этим предложением.
Поэтому, наверное, не совсем правильно говорить о том, что кого-то пускали, а кого-то нет.

ВЕДУЩИЙ
Был ещё один вопрос. Давайте, наверное, мы его последним.

ВОПРОС ИЗ ЗАЛА
Расскажите о процедуре проведения конкурса.

А. АЛЕКСАНДРОВА
А можно я отвечу? Потому что это процедурный вопрос.
Конкурс ещё пока мы не объявляли. Поэтому мы сделали такое предложение, компании реально пока думают. Поэтому пока конкурс не объявлен. Когда мы начнем специальную процедуру конкурса, тогда и будут поступать кандидаты. И мы честно расскажем всем журналистам. Нам самим интересно, сколько кандидатов к нам пришло, кто из них был из бизнеса, кто из них был из депутатов, кто из них был из других субъектов. То есть пока, откровенно, у нас этой статистики нет, потому что конкурс, как таковой, ещё не объявлен. И сегодня мы скорее обсуждали, каких людей мы ищем, и какой этот портрет героя, который должен к нам прийти. Именно поэтому мы пригласили представителей бизнеса, чтобы они помогли нам этот портрет сформировать.

ВЕДУЩИЙ
Коллеги, есть еще вопросы?

А. АЛЕКСАНДРОВА
Давайте перейдем в кулуары. Коллеги, я благодарю вас всех за такую интересную дискуссию. И буду рада видеть вас в качестве наших экспертов. Спасибо большое.