Информационный Центр Правительства Москвы
22 апреля 2024, понедельник, 15:31
Пресс-конференции

Круглый стол «Портрет главы управы района Москвы»

11 октября в Информационном центре Правительства Москвы состоялось заседание круглого стола «Портрет главы управы района Москвы» во главе с начальником Управления государственной службы и кадров Правительства Москвы Александрой Александровой.

Круглый стол «Портрет главы управы района Москвы»
Важное:

11 октября в Информационном центре Правительства Москвы состоялось заседание круглого стола «Портрет главы управы района Москвы» во главе с начальником Управления государственной службы и кадров Правительства Москвы Александрой Александровой.

 

Фото

 

Видео

 

Стенограмма

(часть I)

 

ВЕДУЩИЙ
Большое спасибо всем, что пришли.
Я с удовольствием хотел бы открыть мероприятие. Я думаю, многие знают уже довольно хорошо цель, ради которой мы собрались, потому что я сам с удовольствием прочитал большие статьи по поводу этой прекрасной инициативы.
И я передаю слово формальному хозяину мероприятия Александре Александровой - начальнику Управления государственной службы кадров Правительства Москвы, чтобы она более компетентно осветила цель мероприятия и задала тон.
Александра, пожалуйста.

А.АЛЕКСАНДРОВА
Коллеги, добрый день.
Я приветствую всех.
Я хотела поблагодарить, прежде всего, всех участников этого мероприятия. Здесь находятся члены Экспертного совета при мэре по кадровой политике, а также уважаемые эксперты. Это действительно лучшие люди рынка, которые согласились помочь Правительству Москвы сформулировать требования к одной из наших ключевых должностей - главы управы района.
Поэтому я предлагаю такую свободную дискуссию. Я предлагаю задавать вопросы друг другу, я предлагаю задавать вопросы журналистам, потому что каждый из нас живет в каком-то конкретном районе, который он любит, потому что любит Москву.
И у каждого есть мнение, кто же должен быть хозяином этого района, какими компетенциями, какими характеристиками должен обладать глава управы, чтобы быть успешным, чтобы удовлетворять и запросам жителей, чтобы удовлетворять запросам депутатов, чтобы удовлетворять запросам Правительства Москвы? Но для того, чтобы вам было понятнее, кто же такой глава управы, мы приготовили очень короткий ролик и короткую презентацию о главе управы. Давайте, пожалуйста, его посмотрим.

Показ ролика

А.АЛЕКСАНДРОВА
Короткий ролик \"Один день из жизни главы управы\". Это реальный глава управы, он расскажет и покажет, чем он занимается.

ВЕДУЩИЙ
Я думаю, ролик только частично дает представление. Мы, я думаю, сейчас углубимся в эту тему.

Показ ролика

А.АЛЕКСАНДРОВА
Первое представление о тех, кто задумывается, кто такой глава управы, я думаю, сложилось.
Давайте сейчас просто приступим к обсуждению, что же нужно, какими характеристиками должен обладать глава управы, чтобы быть успешным?

ВЕДУЩИЙ
Александра, а можно я перехвачу у Вас модераторство? Можно я спрошу у Вас буквально пару слов об этом проекте, большом эксперименте, который вы готовите, потому что он будет такой красной нитью проходить сквозь сегодняшнюю дискуссию.

А.АЛЕКСАНДРОВА
У нас есть поручение мэра Сергея Семеновича Собянина провести конкурс на должность глав управ района. Это такой важный для нас инструмент, потому что когда мы вообще формировали кадровую политику Правительства Москвы, один из приоритетов - это кадровый резерв.
Мы решили, что кадровый резерв - это ключевой источник назначения. И в этом отношении мы понимали, проанализировав разные опыты формирования кадрового резерва, что не всегда эта модель удачна. В ней есть ряд вопросов и ряд недостатков, которые мы преодолели.
И прежде всего один из основных недостатков, который предъявлялся к модели кадрового резерва, - это невостребованность кандидатов, которые так или иначе включены в резерв.
Поэтому для себя мы установили одно простое правило. Мы формируем резерв только под те должности, которые нуждаются в назначении, которые для нас являются ключевыми и массовыми, для которых мы, безусловно, будем назначать людей.
Мы приняли правило следующее, что если человек включен в кадровый резерв, он будет обязательно назначен. И тот руководитель, который рекомендовал его в резерв, который ходатайствовал о его включении в резерв, будет нести ответственность, потому что основная проблема всех резервов, туда включали очень много ярких, красивых, умных и талантливых людей, но резервы были не востребованы, что приводило к взаимному разочарованию как со стороны кандидатов, включенных в резерв, так и, собственно, со стороны непосредственных исполнителей, кто формирует резерв.
Кроме того, мы внесли очень важное, на наш взгляд, требование. Мы ограничили срок пребывания в резерве. Фактически все резервы, которые сейчас формируются и в нашей стране, не имеют срока. То есть, если ты вошел в резерв, значит, такой пожизненный статус. Это как некая медаль, которую тебе присваивают.
Мы сказали: это не так. Если ты вошел в резерв, то ты являешься лучшим, ты должен доказать свой успех на протяжении короткого промежутка времени. Мы определили этот промежуток времени – это 3 года. И человек на протяжении этих трех лет может показать результат, а может не показать результат, и он будет выключен из кадрового резерва.
Кроме того, для того чтобы посмотреть, а кто же те люди, которых мы включили в резерв и не ошиблись ли мы, мы ввели очень простое правило. Человек, включенный в кадровый резерв, должен иметь возможность, это касается, прежде всего, внутренних кандидатов, исполнять обязанности на период отсутствия руководителя. Если он рассматривается на определенную должность, а руководитель находится в командировке, на каком-то другом задании, то человек будет иметь возможность исполнять обязанности.
И, кроме того, мы сказали, что все-таки резерв - это команда лучших. Он не может быть большим. И я считаю, что это очень важный тренд, который сейчас существует, применяется и обсуждается очень активно во всех субъектах Российской Федерации.
Еще года два назад основная парадигма формирования резерва - масштаб. Резерв должен быть значительным, президентская сотня – это мало. Давайте сделаем президентскую тысячу. В общем, должна быть тысяча людей, которые входят в резерв.
Мы сказали, наверное, нет, все-таки резерв принципиально не может быть большим. Это лучшие люди, и не может быть бесконечного количества назначений.
Есть потребность у любой организации, она четко определена, давайте осознаем эту потребность, сформулируем те должности, позиции, для которых мы рассматриваем и формируем резерв, и под них будем работать.
Поэтому мы сделали акцент на качестве формирования резерва, а не на количестве. Для нас очень важны тот контингент и те люди, качество людей, из которых мы сформируем резерв, а не то количество людей, которое мы пригласим в резерв.
И эти основные требования заложены в формировании резерва. При этом сейчас главная задача - сформировать его, действительно отобрать тех качественных людей, на которых мы делаем ставку, и тех людей, которых бы мы хотели, чтобы они занимали должности глав управ районов.

ВЕДУЩИЙ
Спасибо.
Мы еще к этой теме подойдем ближе, когда мы будем говорить, потому что здесь явная связка с бизнесом, о чем вы говорили, в том числе в интервью, которое вышло.
В ролике показана довольно наглядно работа главы управы. И мы прекрасно знаем, что это одна из самых сложных должностей, которая может быть для госчиновников в городе.
Мне бы хотелось задать вопрос одному из заказчиков, потому что понятно, что заказчиков у главы управы одновременно несколько. Это было явно показано: это народ, жители. А второй заказчик - это, безусловно, государство.
Поэтому мне хотелось спросить у Вячеслава Шуленина, руководителя Департамента территориальных органов исполнительной власти Москвы, какие компетенции, на Ваш взгляд, важны для главы управы для вас как для заказчика, человека, который нанимает фактически, для структуры, которая нанимает?

В.ШУЛЕНИН
Спасибо, Дмитрий.
Я хочу начать с того, что у нас на сегодняшний день образ главы управы меняется. И новая команда, которая пришла в Москву, пытается сформировать новую команду управленцев, новый состав.
И, прежде всего, у нас сейчас началась реформа местного самоуправления, основной задачей которой является то, чтобы те дела, которые делаются в районе, делались с подачи жителей, с учетом пожеланий жителей и с учетом местной общественности, в том числе муниципального депутатского корпуса.
Поэтому на сегодняшний день, если раньше было четкое понимание, что глава управы - это управленец, хозяйственник, то на сегодняшний день уже добавилась функция его как общественного лидера в районе, который должен работать эффективно с жителями, эффективно с муниципальным сообществом. Поверьте, в ряде случаев жители одного и того же дома чуть ли не до драки доходят, когда решают вопрос обустроить площадку для выгула собак или спортивную площадку на этом месте во дворе. И все-таки найти компромисс, определить, что важнее, что первоочередное и необходимое нужно сделать именно в этом году и в этом дворе, сейчас будет лежать на плечах главы управы.
Также хочу отметить, что глава управы - это на сегодняшний день по вертикали системы исполнительной власти основной уровень управленческого звена. Глава управы максимально общается с жителями и максимально берет на себя задачу, чтобы те решения, которые принимались Правительством Москвы, мэром Москвы, были реализованы с учетом высказанных пожеланий и существующих проблем.
Я обозначил на сегодняшний день две таких составляющих, которые уже четко вырисовываются у глав управ.
Вместе с тем мы прекрасно понимаем, что внедряются новые технологии, в том числе в системе ЖКХ: это энергосберегающие технологии, технологии по благоустройству дворовых территорий. И, конечно, есть понимание, что должны быть эффективные менеджеры, которые в том числе будут внедрять новации в своих районах при решении тех задач, которые ставятся городом. И здесь без применения новых подходов, конечно, невозможно будет решить все, что сейчас обозначено Сергеем Семеновичем перед главами управ.
Поэтому здесь мы с вами тоже хотели бы обсудить вопрос привлечения людей из бизнеса на эти должности, чтобы они свой передовой опыт тоже применяли, тоже его внедряли, тоже его распространяли на систему управления городским хозяйством в качестве уже госуправленцев.
И еще одна ключевая вещь, на которой бы тоже хотел остановиться и которую обозначить, - это система отбора, о чем сказала Александра Борисовна, потому что у нас на сегодняшний день 9 вакансий глав управ.
За последний год у нас 59 глав управ переназначены. Хочу сказать, что мы сейчас с вами в ходе обсуждения будем искать оптимальную такую картинку или оптимальный образ главы управы. При этом мы должны понимать, что он должен не только с жителями уметь общаться, с бабушками чай пить душевно, но и при этом ночью, когда у него где-то прорвало трубу, поехать на экстренный вызов, если что-то случилось, тоже туда прибыть.
Сегодня у нас штаб Петр Павлович проводит, допустим, по благоустройству и подготовке к зиме. И все дома, которые не подключены, допустим, к отоплению, где не пущено тепло, очень пристально обсуждаются. И за все это отвечает глава управы непосредственно.
Это я к тому, что мы, когда формировали идеальный образ главы управы, понимали, что пойдут ли те люди, которые, условно говоря, на сегодняшний день имеют место работы в бизнесе, на такую работу. И работают не в таких суровых условиях. Владимир Александрович добавит меня в этом плане.

А.АЛЕКСАНДРОВА
Нормированный рабочий день.

В.ШУЛЕНИН
Да, там нормированный рабочий день, с чем ему приходится сталкиваться, пойдут ли еще люди оттуда?
И второе. Как нам их привлечь, потому что, понятно, нам надо их привлекать, но надо тогда выработать систему мотивации, которая позволит нам их максимально эффективно привлекать.

ВЕДУЩИЙ
Спасибо.
Я, кстати, еще раз хочу подчеркнуть, что можно задавать вопросы и даже, наоборот, приветствуется задавать вопросы, если они возникают.
Я хотел немножко перескочить, хотя я этого изначально не планировал, потому что мы все равно говорим про программу все время. Это действительно эксперимент очень интересный.
Я бы хотел спросить экспертов, наверное, в первую очередь, Юрия Котлера, Ермолая Солженицына, Сергея Воробьева, есть ли в мире похожие примеры успешные, когда большие образования на уровне государства, потому что Москва – это в принципе по своей величине государство, смогли привлекать эффективно менеджеров из бизнеса в управление какими-то такими крупными образованиями? Может быть, у кого-то есть какой-то комментарий не очень длинный, потому что мы хотим к компетенции опять вернуться?

С.ВОРОБЬЕВ - президент Ward Howell.
Опыт есть любой. Начну с того, что я вам все равно не верю. Александрова сидит живая, я ей верю, а пока другого живого главы управы я не видел, я его просто боюсь физически, как и большинства государственных институтов. Я лишний раз туда не пойду. Мне зачем? Это для меня морально-психологическая травма.
Тем не менее, недавно ходил в УФМС за паспортом, был потрясен. Там меня обслужили быстро. Электронной очереди не было, поэтому было свое понимание очереди, как она организована. Она чуть не подралась, но как-то удалось выбраться из ситуации. Молодой человек, который нас обслуживал, была какая-то фантастика, очень быстро, тратил по 2 минуты на человека. Он улыбался, не болтал по телефону, но было видно, что мысли у него еще где-то.
Я забыл харткопию трудовой книжки. Зачем она ему была нужна, секретарша не сказала, он меня пожалел, простил, все равно дал паспорт. Я был потрясен, сказал: прямо как на Луне, Господи, как не у нас. Он тоже был потрясен, что я это заметил и сказал: вау, вот бывает. И это все в этих облупленных стенах.
Вот к нему пойду, а в управу не пойду, я ее боюсь. У меня комендант есть, что не так, я ему скажу, а \"ДЕЗ\", \"управа\" - все слова.
Поэтому первое, мне надо, чтобы я поверил, что там работают живые люди, не эти вурдалаки, как я себе их представляю, а живые люди.

ВЕДУЩИЙ
Поэтому мы здесь. Это вы как человек говорите.

С.ВОРОБЬЕВ - президент Ward Howell.
А для того чтобы это случилось, во всех странах делают все, что исходит из здравого смысла. Изучили, что делают другие, и сделали по-своему.
Наверное, где-то у нас есть сервильные общественники, наверное, у нас где-то есть сервильные представители государственной службы. Но в принципе таковых мало и только в виде исключения.
У нас есть новое поколение, которое еще нигде не работало, может быть, оно тоже сервильно настроено. Но в принципе, если где и есть сервильные граждане, то это, конечно, в бизнесе. Причем не во всем, а там, где деятельность связана с потребительским сектором. Этим очень быстро внушают, что клиент всегда прав.
Мы с Ермолаем знаем, что клиент всегда прав. Мы, конечно, про него думаем другое, но знаем, что он прав. В профешенсервисе тоже очень быстро учат сервильности.
Соответственно нужно брать, прежде всего, с правильной ментальностью, потому что я давно для себя сделал вывод о том, что изменить значительно сложнее, чем научить.
И дальше я не хотел бы у коллеги срывать его тезис. Я думаю, что мне нужен человек, которого бы я не боятся, человек, к которому я захочу зайти, человек, который знает, что он ради меня, а не я ради него.
И мне кажется, переходя к портрету героя, что это все-таки скорее крепкий хозяйственник, чем человек с большими амбициями. Это человек, для которого, плюс-минус, руководство московской управы или среднего по размеру города, среднемелкого города, хорошо.
И еще одно качество. Это должен быть человек, которому я как мэр или как гражданин, на чьи деньги он существует, доверил бы бюджет. Потому что, насколько я знаю, они у вас сейчас абсолютно бесправны с точки зрения денег, и весь бюджет только наверху - на уровне мэра.
Это должен быть человек, которому я доверю эту бизнес-единицу с не очень хитрым, я так понимаю, довольно значимым бюджетом. Это мой портрет героя и моя установка.
Поговорили, согласовали, и дальше глаза страшат, а руки делают.

ВЕДУЩИЙ
Да, я спрашивал эксперта. Сергей Воробьев получил ответ неожиданно от гражданина Сергея Воробьева, что тоже в принципе важно.
Я бы хотел вернуться все-таки тогда к компетенциям и дать слово Владимиру Говердовскому, префекту Северо-Западного округа.
Тут надо делать комментарий. Насколько я знаю, Владимир делал карьеру внутри города Москвы и как раз был главой управы. Сейчас он является префектом. Я про компетенцию спрашиваю.

В.ГОВЕРДОВСКИЙ
Спасибо.
Рад всех тоже приветствовать сегодня.
Хотел бы свое короткое выступление начать с того, что я с 2005 года работаю в структурах Правительства Москвы, в территориальном органе исполнительной власти, то есть в той самой управе, про которую мы сегодня говорим.
Я с 2005 года пару лет проработал специалистом, причем в разных направлениях. Сначала в строительстве, потом в ЖКХ. И по этой лестнице ЖКХ дальше немного продвигался, был назначен начальником отдела, первым заместителем главы управы, курировал ЖКХ, потом главой управы. Был около двух лет главой управы, потом заместителем префекта по ЖКХ Западного округа. И в настоящее время порядка 6 месяцев уже префект Северо-Западного округа.
Я хотел бы, наверное, учитывая тему нашего сегодняшнего совещания или дебатов, постараться создать образ, кого бы я хотел увидеть у себя, чтобы у вас сложилось такое полное понимание, кто же такой глава управы. Постараюсь это сделать.
Хотел бы начать с того, что полностью согласен с мнением Сергея Ильича, который выступил и сказал, какого бы он хотел видеть главу управы, которого бы он не боялся, хотел к нему зайти. Глава управы должен был бы быть хозяйственником, и ему можно было бы доверить бюджет.
С учетом того опыта, который у меня есть, я абсолютно согласен со всем.
Сегодня глава управы - это прежде всего хозяйственник, потому что сегодня он отвечает, организовывает и контролирует деятельность организаций, которые занимаются содержанием, уборкой и благоустройством отдельных, можно сказать, городков. Где-то это 20 тыс. населения, 100 домов, а где-то это и 250 тыс. населения и там порядка 400-500 домов.
У меня было порядка 150 тыс. населения после переписи, это район Кунцево Западного округа, и 583 дома, я помню. Это хозяйство. То есть сегодня глава управы назначает руководителя управляющей организации, которая, как правило, в основном полностью содержит жилой фонд района. И он же назначает руководителя государственного казенного учреждения, который является заказчиком по благоустройству территорий, по текущему содержанию территории. То есть фактически он занимается созданием той комфортной среды проживания для населения, с чем мы все с вами и сталкиваемся. Мы хотим, чтобы ничего нигде не текло, не капало, было тепло, своевременно вывозился мусор, было чисто и что-то где-то как-то благоустраивалось.
Соответственно, это, наверное, основная работа главы управы. На это уходит где-то, я и с коллегами посоветовался, проанализировали, у главы управы от 40 до 60% времени.
Если взять на сегодня, конечно, деятельность префекта, то это поменьше, это может быть от 20 до 40% времени приходится уделять именно этим вопросам.
Что хотелось бы еще сказать? Не случайно, в ролике это все было видно, что взяли именно совещание по ЖКХ. Я думаю, что этим главе управы приходится заниматься даже с учетом того, что у него будут хорошие, компетентные замы, хорошие, компетентные руководители этих государственных учреждений, которые назначали, то есть у него будет хорошая команда, то этим придется заниматься все равно значительное время.
Еще из таких полномочий управы, на которых стоит, наверное, заострить внимание, это строительство. На сегодняшний день ведется массовое строительство. И глава управы отвечает именно за содержание тех объектов строительства, которые есть на территории.
Сегодня расширены полномочия у управ и префектур. И сейчас по поручению мэра префектуры, то бишь и управы, будут отвечать за инвестиционную политику на территории района. Что туда будет входить?
Это анализ всех неосвоенных территорий и предложения по их дальнейшему использованию. И там уже предложения будут носить такой конкретный характер, после обсуждения с депутатами муниципального собрания, они уже будут приниматься непосредственно к исполнению.
Поэтому здесь тоже значительную часть рабочего дня приходится главе управы уделять этим вопросам хозяйственным.
На чем еще бы хотел остановиться? Говорят все о том, что управы, управы. Проработав в управе, я хочу сказать, что редко кто идет в управу с какими-то хорошими предложениями и добрыми намерениями. В основном приходят те люди, у которых есть какая-то трудная жизненная ситуация или есть какие-то реальные проблемы. Поэтому глава управы должен быть человеком очень стрессоустойчивым, потому что постоянно приходится иметь в основном дело с негативной информацией. Люди пришли, ты им должен помочь, их выслушать и принять какие-то меры, что-то сделать, для того, чтобы, как говорил Сергей Ильич, к вам дальше шли и для того, чтобы люди вам доверяли, уважали вас и т.д. Поэтому глава управы должен, конечно, этими всеми качествами обладать.
Что еще хотелось бы сказать? Что все время будет уходить на ответственность за такой большой мегаполис или ответственность за этот участок, который находится у него в работе. Глава управы даже при хорошей организации труда должен про многое забыть, должен быть к этому готов, потому что у него ненормированный рабочий день. С раннего утра до позднего вечера сегодня главам управ приходится заниматься этими всеми хозяйственными в основном вопросами.
Также он должен быть человеком системным. Почему? Потому что управа - это часть этот системы, самой близкой к населению, системы органов исполнительной власти, территориальных органов исполнительной власти.
Отвечая на вопрос, может быть он человеком из бизнеса, отвечу, да, безусловно, он может. Он может быть также человеком со стороны, но должен все-таки иметь некую какую-то практику работы в системе для того, чтобы эффективно строить свою работу и показывать какие-то результаты.
Он должен быть, безусловно, лидером. Он должен быть лидером, потому что придется заниматься и с общественными организациями и объединениями, придется на территории постоянно решать споры и какие-то вопросы конфликтные с населением, о которых Вячеслав Вячеславович говорил. Поэтому, безусловно, он должен быть коммуникабельным и должен быть лидером.
Творчество должно присутствовать, потому что постоянно даем предложения, готовим какие-то программы. И здесь должно обязательство присутствовать творчество, для того чтобы у всего этого был хороший, нормальный результат.
Остальные качества, которые должны быть у главы управы, это уже такие стандартные качества руководителя юридического лица, то есть он должен быть профессионально грамотными и знать действующее законодательство.
Вот это то, что в бщих чертах я постарался обрисовать. Если есть вопросы, готов на них ответить.

ВЕДУЩИЙ
Есть и к Вам вопрос, наверное, и к Александре.
Есть такой вопрос: откуда приходят сильные главы управ? Единственное, если можно, коротенечко, а то мы хотим и других тоже задействовать участников дискуссии.

В.ГОВЕРДОВСКИЙ
Наверное, как система, сложно сказать, откуда приходят сильные главы управ. Я по своей линии сталкивался, что очень много приходит людей со службы, это те, которые раньше служили. Это либо государственная служба, либо это служба в Министерстве обороны, других каких-то структурах. Оттуда приходили довольно-таки организованные и сильные люди. Из бизнеса приходили. Здесь как таковой какой-то системы нет, я бы так сказал.

ВЕДУЩИЙ
Люди из бизнеса уже есть.

В.ГОВЕРДОВСКИЙ
Да, люди из бизнеса есть, конечно.

ВЕДУЩИЙ
То есть какой-то канал существует, его надо просто расширять.

В.СОЛОВЬЕВ - председатель Совета директоров компании EXECT Business Training.
Дмитрий, а раз у нас дебаты, можно вопрос задать?

ВЕДУЩИЙ
Обязательно.

В.СОЛОВЬЕВ - председатель Совета директоров компании EXECT Business Training
Знаете, вы сейчас нарисовали интересный портрет такого бэтмана.
Мы занимаемся обучением и развитием, соответственно, с этим сталкиваемся каждый день. Большинство требований к управленцам в бизнесе очень часто связано с такой идеальной картинкой, как я назвал, бэтмана. Есть такая хорошая книжка \"Идеальный менеджер. Почему таких не бывает?\" Идеальных руководителей не бывает, у всех у нас есть сильные и слабые стороны.
И у меня вопрос. Естественно, хотелось бы человека и стратегически мыслящего, и в деталях разбирающегося, и с великолепной коммуникацией, ориентированного на все такое прекрасное.
А у вас есть какой-то, условно говоря, бенчмаркинг? Есть ли какие-то люди, на которых можно равняться и вообще какой их профиль? Есть 2-3 человека, которых бы вы сейчас описали и сказали, в чем их основная сила?
Я думаю, в любом случае это 2-3-4 основных компетенции или каких-то параметра, которые определяют успех главы.

В.ГОВЕРДОВСКИЙ
То есть взять конкретного главу и его обрисовать?

В.СОЛОВЬЕВ - председатель Совета директоров компании EXECT Business Training
Да, мне кажется. У вас из 100 человек есть 10 просто примеров для подражания?

ВЕДУЩИЙ
У Владимира есть, который справа от меня.

А.АЛЕКСАНДРОВА
Смотрите, конечно, есть. Более того, там 10 лучших глав управ у нас только что были награждены международной стажировкой, и они ездили в Норвегию изучать лучший опыт. Конечно, есть.
У нас есть лучшие главы управ, и, конечно, мы на них ориентируемся. Но прямо сказать, что мы сейчас готовы сформулировать, что лучшие люди обладают вот такими характеристиками, а худшие - нет, наверное, не так. То есть фактически все характеристики остаются такими же.
Вопрос, наверное, о степени их проявления. И мне кажется, один из принципиальных моментов, который мы сейчас не обсудили, это мотивация. То есть я могу обладать всеми этими характеристика. Вопрос в том, хочу ли я и с какой мотивацией я выполняю свою работу? Это, наверное, более важный и сложный вопрос, который имеет смысл обсудить.

В.ШУЛЕНИН
Я хочу добавить, отвечая на вопрос, можно конкретизировать. Взять конкретный пример, допустим, есть у нас район Филевский парк. Авеков - молодой глава управы, 37 с небольшим лет. Он шел по системе, как говорит Владимир Вячеславович. Он сначала тоже работал главным специалистом в управе, потом в префектуре, потом был замглавы управы, потом главой управы в маленьком районе, потом из маленького района его назначили в больший.
Он обладает профессиональными знаниями в этой сфере, коммуникабельный, о чем говорил Владимир Вячеславович. И третье - он просто горит, на него посмотришь, он горит желанием что-то делать, что-то изменить, постоянно работать. Наверное, это три таких качества, которые ему позволяют быть успешным.
Могу привести другой пример. И тоже опять же, подтверждая слова Владимира Вячеславовича, у нас есть Фесенко, сейчас стал главой управы \"Внуково\". Он был депутатом муниципального собрания, стал потом главой муниципального образования, по этой стезе шел, но до этого он был боевым офицером, пришел из Вооруженных сил, ушел на пенсию, избирался депутатом, стал проявлять внимание к районным делам, заниматься с районной общественностью. В результате был недавно назначен главой управы.
Вот есть два таких противоположных портрета, конкретные такие, может быть, зарисовки.

ВЕДУЩИЙ
Мы сейчас вернемся к активации, я даже знаю, кого я спрошу.
Я бы все равно хотел вернуться к вопросу по поводу проектов, на которые можно было бы равняться и спросить Ермолая Солженицына, знает ли он такие примеры, когда похожие проекты реализовывались успешно и эффективно в мире или в других городах? Что вы можете сказать на эту тему? Есть ли у вас какие-то комментарии?

Е.СОЛЖЕНИЦЫН - управляющий партнер московского офиса McKinsey.
Специально не изучал опыт такого рода конкурсов, но я думаю, что в мире в целом есть очень большой тренд на миграцию из мира делового, из бизнес-среды на государственную службу и тоже, кстати, в некоммерческие организации. То есть такие 3 сектора, где границей между ними и время пребывания в том или ином секторе в мире чаще всего начинает стираться.
Мы видим, на самом деле, очень интересные опыты. Вы говорили вначале о высоких должностях, о том, что люди, которые приходят на высокие посты, часто в современном мире, это касается и Запада, и Азии, поработали в своей карьере не только на госслужбе или, может быть, в бизнесе, а где-то попробовали себя и на том поприще, и на другом.
Поэтому в целом это, несомненно, глобальный тренд. Нам надо думать, как его тоже развивать у себя.
И еще пару слов можно в развитие тех тем, о которых коллеги сказали. Во-первых, я здесь буду использовать призму управления в целом, потому что мы, конечно, много сталкиваемся с этим вопросом в России, может быть, больше с частным сектором, чем с госслужбой, но многие вещи применимы.
Я бы подумал, во-первых, о системе, это уже немножко прозвучало, как лучшую практику фиксировать, тиражировать и ей обучать. Здесь очень важно, что приходящий любой новый глава управы не придумывал с нуля по своей какой-то интуиции, своим каким-то личным качествам, как он будет управлять. Вплоть даже до типичного графика, типичных встреч, которые должны происходить, польза или непольза, механизмы обхода этих территорий. То есть очень был бы полезен механизм накопленного опыта и определения, что лучшее, что худшее для тиражирования, для начала обучения.
Это большой блок, его, наверное, можно делать на уровне префектур. Не знаю, Москве виднее где, но это большой блок, особенно когда 125. Я понимаю, 2-3 тиражирования. Это большой вопрос.
И часть этого обучения – это международная практика. Я думаю, что в Норвегии есть много нюансов, которые к нам не очень переводятся. А тут от одной до другой ситуация похожая.
Второе прозвучало, что важно, конечно, несомненно, какое-то понимание перспективы карьерного пути. Это часть мотивации, наверное. Бюджет есть бюджет.
Замечательно, что есть пример префекта, что управа, префект, это хороший пример. Но, наверное, бывают и другие пути. Возможно, это какие-то пути горизонтального развития.
Но мне кажется, что если вы стараетесь привлечь людей, то кроме того, что им сказать, чем они будут заниматься, причем это классно, очень важно тоже сказать, а сколько примерно по времени, наверное, этим нужно заниматься и чем потом можно начать заниматься?
Ответ может быть такой: неизвестно, надо посмотреть, как будешь работать. Но он многих не удовлетворит. Поэтому обдумывание траектории карьерного роста в случае успешной работы было бы тоже, мне кажется, важной вещью для этой работы.
Про лучшего практика уже прозвучало. Это, конечно, часть этого тиражирования.
А в целом я думаю, что волна у нас в обществе такая, что людей начинает доставать такой цинизм, апатия, люди хотят как-то вовлекаться.
Поэтому я думаю, что интерес к такой роли будет расти, но ее надо все-таки очень хорошо оформить, прописать, рассказать.

ВЕДУЩИЙ
Да, спасибо Ермолай.
Я зацепился мыслью все равно за мотивацию, тем более мы уже пошли по этой большой дорожке. Может быть, это не очень корректно, но я бы хотел спросить главу управы по поводу мотивации, что вообще мотивировать? Если можно, Наталья Голованова - глава управы района \"Ивановское\" города Москвы: что мотивация для главы управы?

Н.ГОЛОВАНОВА - глава управы района \"Ивановское\"
Вы знаете, наверное, я буду неординарной. Во-первых, я тот глава управы, который съездил в Норвегию. И, пользуясь случаем, Александра Борисовна, хочу Вас поблагодарить за эту поездку. Очень познавательно, очень интересно, есть что перенять.
Поэтому Норвегия к нам достаточно близка, невзирая на то, что всего 5 млн жителей в этой стране, а в столице Осло всего 600 тысяч. То есть мы так быстро примеряемся к Москве и понимаем, что им до нас очень далеко.
Когда они слышат наши цифры, слышали, во всяком случае, и узнавали, что глава управы руководит территорией, на которой проживает, условно говоря, у меня 128,5 тыс. населения, они попадали в состояние легкого шока, потому что у них больше 40 тысяч население.

А.АЛЕКСАНДРОВА
Наталья, так масштаб проекта может быть мотивацией?

Н.ГОЛОВАНОВА - глава управы района \"Ивановское\"
Масштаб проекта однозначно может быть мотивацией.
Но я вам хочу сказать другое. Абсолютно согласна, что люди из бизнеса придут и будут прекрасными управленцами. И они сегодня для этого просто готовы, потому что они изначально подготовлены. И их бизнес заставляет неординарно мыслить, принимать неординарные решения, они к этому готовы.
Но есть еще одно но. В первую очередь и самое главное, наверное, человек должен быть патриотом. Это громко, но я вам скажу, что это именно так. Если внутри не будет этого качества и желания... Не случайно мы заговорили о двух главах управ и про них говорили, они горят.
Если не будет внутри этого качества захотеть сделать хотя бы свою территорию лучше, чем другая, если у вас будет внутреннее состояние сделать на территории так, как вы бы сделали для себя в дом в своем, тогда будет полный порядок.
Если есть желание и если есть это качество сострадания к людям, будет тоже полный порядок.
Конечно, это должен быть хороший управленец, конечно, это должен быть специалист, разбирающийся во всех сферах. И, допустим, у меня получилось так, что я, прежде чем прийти к должности главы управы, отработала на всех участках: занималась потребительским рынком, социальной сферой, жилищно-коммунальным хозяйством, строительством, то есть абсолютно все сферы.
И поэтому сейчас руководить не сложно, не сложно принимать решения, когда ты знаешь изнутри суть этого вопроса.
Безусловно, для вновь пришедшего руководителя, который пришел на территорию, мало того, что территории не знает и еще не знает структуры изнутри, сложновато. И тоже было очень грамотное предложение посмотреть, может быть, создать какой-то консультативный совет, может быть, центр какой-то, в котором можно было бы оперативно и быстро получить консультацию по тому или иному вопросу, потому что действительно ситуации абсолютно разные.
Но я хочу вам сказать, что глава управы - это, в первую очередь, дипломат, человек, к которому может прийти простой житель и оперативно получить решение вопроса. К нему может прийти коммерсант, которому нужно оперативно решить его вопрос. И это человек, который умеет слышать и слушать и, самое главное - оперативно принимать решение.
Вот к такому руководителю, к такому главе управы придет абсолютно любой человек на территории района.
Мотивация очень простая. Да, безусловно, я считаю, что это патриоты, в первую очередь, потому что абсолютно уверена, что не каждый из нас работает и думает о том, что сейчас поработаю годочек, потом стану заместителем префекта, а потом еще повезет, стану префектом. Нет, безусловно, нет.
В первую очередь, это желание что-то сделать и сделать хорошо на той территории, на которой ты работаешь. Если глава управы еще и живет на этой территории, а я на ней живу, поверьте мне, втройне мотивация, потому что мои дети ходят в школу на территории района, и они общаются с детьми, которые там живут, и с родителями. И, безусловно, я думаю, об авторитете своих детей, а дети переживают за меня. Это тоже очень важно, когда семья включена в этот процесс.
У меня был один такой пример, когда мы проводили семинар на территории района и приехал Департамент культуры. И когда люди выслушали все, говорят: скажите, пожалуйста, а почему у нас так, как не у всех? Я говорю: наверное, потому, что глава управы живет на этой территории. Вы знаете, людей как-то это удовлетворило, потому что, на самом деле, это очень серьезная мотивация. Там, где ты живешь, точно не будешь делать плохо.

ВЕДУЩИЙ
Спасибо.
У нас два вопроса. Юрий Котлер хотел что-то сказать.

Ю.КОТЛЕР - руководитель проекта «Кадровый резерв – Профессиональная команда страны», член Экспертного совета при Правительстве РФ
Да, я коротко. На самом деле, хотел вернуться к вашему вопросу по поводу опыта. И мы как раз в свое время достаточно подробно исследовали, что в мире делалось. Ничего похожего не делалось.
То есть действительно очень много разных проектов, связанных с муниципальной службой, государственной службой. Мне кажется, по объему того, что затеяла мэрия, этот проект довольно уникальный. То есть вы реально хотите 125 таких мэров маленьких, средних и не очень больших городов взять и найти. Поэтому в этом смысле это первый такой вызов и он серьезный.
А второй - по поводу источника. Источник написан у вас ровно за спиной. Мне как раз кажется, что ставится фильтр, из которого потом эти люди появятся. И если это действительно будет честный и открытый конкурс с понятными критериями, тогда, глядишь, и получится.
А про мотивацию абсолютно согласен. Для меня не очень понятна мотивация главы управы. То есть очевидно, что этот вопрос точно надо проработать, потому что масштаб. Да, а если у вас маленькая управа, там маленький масштаб. И если они все захотят большой масштаб, они все пойдут на 200-тысячные. А кто тогда пойдет на маленькие?
Патриотизм – это, конечно, здорово. Надо любить свой район, но опять же надо и деньги считать, то есть какие-то вещи делать, которые, помимо патриотизма, точно надо уметь, потому что просто иметь патриота на управе - это тоже не факт, что так будет. Опять будет Воробьев пугаться. Поэтому, мне кажется, мотивация важна.
Мы сейчас начинаем в соседнем субъекте похожие упражнения, чуть меньше по масштабам, чуть, наверное, еще более опасные по вызовам. Но где найти столько, плюс-минус, одинаковых людей, я не очень понимаю. То есть дальше надо понимать, либо вы будете как-то системно учить, чтобы они стали похожими по задачам. Не знаю, мне кажется, дальше мэрия, мне кажется, должна продумывать. Вы собрали резерв, даже пойдут люди, будут назначаться на управы, хорошо. Что с ними делать дальше?
И, безусловно, показывать людям. Тоже для меня такой вопрос, что в этом смысле форсайт - очень полезное упражнение, потому что, что Наталья Михайловна сказала, мне кажется, это одна мотивация. То есть там карьерный человек может в этой управе жить всегда, потому что это его район, он его любит, дети ходят и его любят. Вот такое все хорошее, упакованное и комфортное навсегда, да.
А если вы хотите карьеристов, то опять же человек в случае успеха идет куда? Опять же успех в управе - это значит, что-либо на смену ему должен прийти не менее успешный, потому что его же полюбят, у него также дети будут туда ходить в школу в этом районе, все будет хорошо, скамейки покрашены, а он раз и ушел. И ушел куда? Ушел в префектуру.
Надо просто понимать, что с этими людьми будет и сколько человек? Опять же технический вопрос, сколько нужно в управе поработать, чтобы доказать свою успешность? Год, два, пять, десять, семь? Не знаю.
На эти вопросы пока, мне кажется, ответа нет. Но возвращаясь к тому, что я сказал, упражнение уникальное. Если у мэрии получится, глядишь, можно и дальше это распространять, как некую лучшую практику, о которой тут тоже спрашивали.

ВЕДУЩИЙ
У нас вопрос еще, да.

УЧАСТНИК ДЕБАТОВ
Да, я просто кратко хотел сказать.

ВЕДУЩИЙ
Да, но только кратко.

УЧАСТНИК ДЕБАТОВ
Ермолай начал говорить по поводу перспективы карьерного пути. Мне кажется, интересная есть возможность, которую мы не осознаем. В плане открытого конкурса я согласен с Юрием, но многие люди просто могут не понимать, что есть в этом для меня, зачем мне туда идти?
И я могу сказать, мы как компания консалтингово-тренинговая, к нам часто приходят люди 35 плюс и чуть минус и говорят: я сделал карьеру в бизнесе, в принципе я более или менее себя обеспечил, я как-то вырос, не хочу идти никуда дальше, хочу что-то другое для себя.
Мне кажется, возможно, мы можем на этой мотивации поймать достаточно приличное количество людей, потому что разные есть пути: кто-то в консультанты идет, в тренеры, пытается делиться своим опытом, не хочет серьезную карьеру делать, а кто-то может захотеть именно пойти на госслужбу. И, действительно, есть достойная мотивация, когда тебе не все равно.
Я, кстати, верю абсолютно в то, что Наталья Михайловна сказала. Если человеку не все равно, где его дети будут жить, он реально с этим городом связывает какое-то свое будущее, возможно, это может быть сильный мотиватор. Плюс карьеру более или менее в бизнесе сделал. Условно так, все есть, у него нет жажды какой-то карьеры, движения вперед. Таких людей много.
К нам очень много таких приходит, которые просто готовы работать. Приходят и говорят: я готов полгода работать бесплатно, научите меня быть тренером, хочу делиться своим опытом, мне интересно. Человеку 38 лет, он глава финансовый директор какой-нибудь компании. Я думаю, такие тоже могут быть.

ВЕДУЩИЙ
Я хочу сразу мяч передать представителям крупного бизнеса. У меня сразу два вопроса. Я хотел бы Викторию Петрову морально подготовить. Вы как человек с таким очень серьезным опытом, как могли бы прокомментировать этот тезис о том, что в принципе люди из бизнеса, менеджеры среднего и высшего звена в общем-то могли бы пойти теоретически действительно работать на государственную службу?
А второе - конечно, поделиться тезисами вашей этой уникальной программы, которую вы делаете в регионах, для государственных служащих. Будьте добры, пожалуйста.

В.ПЕТРОВА - заместитель Генерального директора по кадровой политике группы «Базовый Элемент».
Скажу буквально несколько слов. Люди не только готовы из бизнеса переходить в государственные органы, но они и делают это.
То есть в нашей группе работает 250 тыс. человек, мы работаем в 80 городах России. И мы видим это повсеместно, то есть этот обмен, перетекание этих пластов периодически идет, но идет в очень небольшой степени. Таких людей мало.
Объясню почему? Потому что у нас очень разные подходы к тому, что мы делаем. Если в бизнесе обыкновенно есть владелец или владелица этого бизнеса, они дают жесткие задачи по тому, что должно быть достигнуто посредством этого бизнес-инструмента.
Владелец также задает очень жесткие методы и инструменты, которыми можно пользоваться, достигая целей, которыми нельзя. И у всех нас есть ключевые показатели эффективности, которые с той или иной периодичностью проверяются.
Что мы замечаем у сотрудников государственных органов, особенно муниципальных образований, с которыми очень много общаемся в регионах? Я сейчас о Москве не говорю. Как раз Москва в данном случае для нас - это некоторое исключение. Я говорю о других городах, где мы работаем.
Целей нет, инструменты, регламентированные либо федеральными законами, либо в общем сформулированы. Люди подбираются по принципу личной преданности или какого-нибудь школьного содружества, или банного содружества. И мы говорим абсолютно на разных языках.
Когда мы приходим в муниципальные органы, когда мы приходим в различные органы государственной власти, у нас очень мало точек соприкосновения.
Более того, здесь присутствует несколько государственных служащих. Хочу обратить ваше внимание на то, что из-за забора для обывателей и для бизнеса о вас не известно ничего вообще, то есть вы не прозрачны в принципе. И не понятно, чем вы заняты, на что вы настроены, что вы думаете, кто вы вообще такие, точно так же, как из-за забора смотрят на нас, о нас тоже мало что известно.
Поэтому чтобы снести эту границу водораздела, чтобы больше понимать друг друга и одинаково воспринимать то, что происходит в нашей стране, делать совместные какие-то программы и проекты, которые все-таки пошли бы на пользу нашим регионам, где мы работаем, мы и создали у себя программу развития муниципальных служащих.
Она на сегодняшний момент уже проведена в четырех городах: это Ачинск - Красноярский край, Селенгинск - Республика Бурятия, Пикалева - Ленинградская область и Рузаевка - Республика Мордовия.
С чем мы столкнулись? Когда мы пришли, причем мы пришли по инициативе министра промышленности Республики Мордовия, который предложил нам организовать такую программу у них, с чем мы столкнулись? Мы были первыми, кто вообще когда-либо, кому-либо, чему-либо учил муниципальных служащих. И они были очень и очень нам благодарны за это.
Чему учили, тоже очень важный вопрос? Начали с того, с чего мы начинали когда-то со своими руководителями в бизнесе. Мы попытали людей, задали им вопрос: а в чем ваша роль? для чего ваше рабочее место существует? зачем оно нужно обществу? для чего вы вызваны обществом к жизни?
И на этот вопрос муниципальные служащие не ответили нам вообще. Потому что есть такое очень усредненное представление о том, что я здесь сижу, Водоканал возглавляю, Водоканал - он и есть Водоканал, что с ним еще разговаривать?
И когда мы стали говорить о том, что такое роль, что такое сегодняшний текущий момент в жизни нашего общества, что такое управлять и организовывать жизнь людей в отсутствие какой-либо национальной идеи или идеологии в обществе существующей, у них все больше и больше стало интереса к тому, а как они могут в этом общественном процессе участвовать.
И когда мы разобрались с ролью, мы увидели, какие цели должны быть поставлены перед каждым из них. Мы разработали планы мероприятий с ними вместе, они делали это сами, наша, собственно, была здесь только фасилитация, что каждый из них на своем рабочем месте может делать для того, чтобы не просто фиксировать ту ситуацию и использовать ту инфраструктуру, которая была создана до него, но и развивать и преумножать и укреплять то, чтобы была четкая совершенно граница. Я пришел, было вот это, я ухожу, я за собой оставляю гораздо более прогрессивную ситуацию, более стабильную, интересную и важную для тех людей, ради которых я работаю. Как-то такой опыт у нас сложился.

ВЕДУЩИЙ
Спасибо, Виктория.
Я бы хотел спросить, у нас тут есть представители других крупных бизнесов, в том числе Анна Рыжова. Может быть, Вам есть, что добавить к этому? Какой у вас опыт, потому что у Вас тоже территориально распределенная корпорация? С чем вы сталкиваетесь? Готовы ли менеджеры идти в том числе работать в государство? То есть вопрос ли это только патриотизма или все-таки что-то еще нужно?

А.РЫЖОВА - член Правления, директор по управлению персоналом и корпоративными отношениями группы компаний РЕНОВА
Нет, мне кажется, вопрос про мотивацию - один из двух главных, безусловно. Я бы согласилась с Викторией, Сергеем и Владимиром Соловьевым.
Мотивация, конечно, может быть, и она есть, и переходы нужны. И это вопрос, с одной стороны, ценностей и того, что ты можешь и хочешь сделать не только в бизнесе с точки зрения результатов, но и для своего района, для своего города.
А с другой стороны, это вопрос совершенно разного опыта, это вопрос построения карьеры, это вопрос выгорания. Очень многие люди действительно приходят и говорят о том, что нам столько-то лет, мы не знаем, что мы хотим дальше, нам нужен или перерыв, или другая работа.
И эту работу не надо недооценивать. Если правильно ее показать, она может быть очень интересной, может быть интересной в 5-7-летней перспективе. Это с точки зрения мотивации, поэтому, конечно, и можно, и нужно, и это будет, на мой взгляд, очень привлекательным и для относительно молодых людей.

А.АЛЕКСАНДРОВА
Анна, можно я уточню? Вы говорите и Владимир говорил о том, что есть люди, которые поработали в бизнесе, достигли каких-то определенных карьерных высот или, например, стали собственниками успешного бизнеса, и они выговорили, им стало неинтересно.
А это означает то, что к нам пошли люди, которые, грубо говоря, почему-то не стали успешны в бизнесе, нам досталось то, что не пригодилось в бизнесе, и тут вдруг они пошли в главы управ. Это эти люди?

А.РЫЖОВА - член Правления, директор по управлению персоналом и корпоративными отношениями группы компаний РЕНОВА
Нет, я имела в виду не это. Это же вопрос про мотивацию, это вопрос того, что ты умеешь хорошо решать, такие и сякие задачи. Просто хочешь ты их решать или не хочешь, или ты хочешь нового вызова и не можешь сам себе его сформулировать? И это скорее вопрос людей более амбициозных, чем менее амбициозных.

А.АЛЕКСАНДРОВА
То есть получается, что человек, достигнув вполне определенного уровня, понимает, я перейду в другую корпорацию, там будет плюс-минус все то же самое, будет у меня расти пакет мой годовой, но в целом меня это не заводит никаким образом.
И Анна правильно сказала, если правильно показать эту работу. И то, что Виктория сказала, мы не понимаем, как это выглядит изнутри, я тут хоть кино посмотрел, а так я не понимаю, что это такое.
Следовательно, если мы говорим о вас как бренде работодателя, вы вообще не понятны, это естественно. И я также к Сергею присоединюсь. Я Вас знаю, я понимаю, кто Вы, и у меня есть какое-то лицо понятное. А так я бы не понимал, и так в других органах.
Поэтому если люди будут понимать, что, возможно, там будет очень такая сильная мотивация ни для каких-то лузеров, которые не могут себя на работе найти, а люди, которые видят для себя вообще другую возможность. Это могут быть очень сильные люди, могут быть и слабые, но вы их не возьмете.

А.РЫЖОВА - член Правления, директор по управлению персоналом и корпоративными отношениями группы компаний РЕНОВА
Если можно, у меня еще. Я хотела сказать второе по поводу того, какие мы разные. Очень важно, что нельзя просто взять человека из бизнеса и назначить его на государственную должность, рассчитывая, что он сразу справится. Это разные системы, и нужен временный переход, безусловно, потому что пример очень простой.
Для меня, чтобы обсуждать требования или компетенции главы управы, очень много неотвеченных вопросов. Я сижу и сразу думаю: так, какие у него ключевые показатели эффективности, что он должен достичь, мы хотим менять систему или не хотим, как она должна выглядеть, каких изменений мы ожидаем?
С моей точки зрения, первое, эти вопросы должны быть все-таки как-то отвечены, потому что ожидание человека должно быть сформировано. То есть важно не просто правильно найти человека, но еще помочь ему с направлением.
А с другой стороны, это вопрос того, что, конечно, может быть, сначала замглавы, а потом глава как вариант движения. Спасибо.

ВЕДУЩИЙ
Александра, Вы как-то прокомментируете?

А.АЛЕКСАНДРОВА
На самом деле, это, безусловно, очень ценная идея. Я думаю, что коллеги, которые работают внутри системы, безусловно, поддержали бы этот тренд, потому что у них очень большая уверенность, что люди должны поработать сначала в роли зама.
И мы готовы этот период сделать максимально коротким. Но этот период адаптации, чтобы они действительно поняли и саму роль главы управы, и уровень его полномочий, зону ответственности, может быть, действительно имеет смысл поработать на второй роли.
А в силу того, что каждый глава управы имеет, как минимум, 3-5 замов, то количество людей, которые нам нужны, фактически расширяется. Это может быть очень неплохая идея, которую мы, может быть, в рамках этого конкурса и будем в том числе реализовывать, потому что действительно люди, которые готовы быть замами и поработать в этой позиции. Это очень хороший тренд, который обезопасит и жителей от возможного неуспеха.

ВЕДУЩИЙ
Александра, это правда, что Вы в рамках этой программы с крупным бизнесом как-то взаимодействуете, если это можно комментировать?

 

А. АЛЕКСАНДРОВА
Та тенденция, о которой я говорила, меняется изначально. Мы сказали о том, что мы не будем просто ждать всех людей, которые придут к нам сами.
Но, не секрет, что на госслужбу обычно люди приходят разные. И можете представить, кто эти люди, которые готовы от руки написать анкету, долгую. Переписать от руки свою трудовую книжку. При этом не написать, за что же они отвечали, кому они подчинялись и каких результатов они добились. Ответить на вопросы, были ли они за границей, кто у них родители. Всё это упаковать в конверт, сбегать за справкой в медицинское учреждение о том, что они здоровы. Потратить очень много времени, всё это запаковать в аккуратненький конвертик, отправить или принести в Правительство Москвы. Конечно, это достаточно специфические люди. И вряд ли талантливые, успешные люди готовы столько времени тратить.
Поэтому когда мы ищем людей, мы, всё-таки, понимаем что, наверное, часть людей должна прийти к нам новая, которая и мыслит по-другому, и видит эту ситуацию по-другому.

ВЕДУЩИЙ
В каком качестве вам тут корпорации могли бы помочь?

А. АЛЕКСАНДРОВА
Вот корпорации - это те люди, которые не готовы играть в формальные игры госслужащих, а которые готовы показывать и добиваться результатов. Для нас важен этот проактивный подход. Поэтому мы, в принципе, для себя придумали: наверное, есть крупные компании, похожи на нас по структуре, с достаточно развитой бюрократией, они большие, они обладают разной сетью филиалов, у них есть понятие очень жесткое внутреннего клиента. И мы обратились к этим компаниям сами. Мы сказали: у нас общая мотивация, мы живем в одном городе. И вы, как бизнес, и мы, как государство, хотим, чтобы наш город процветал. Давайте сделаем это вместе. Поделитесь, предложите нам своих профессиональных менеджеров.
Вот с таким проектом мы обратились в \"Сбербанк\".

ВЕДУЩИЙ
Вы меня опередили.

ВЕДУЩИЙ
Давайте дадим слово Андрею.

А. АЛЕКСАНДРОВА
Да. Андрею. Потому что \"Сбербанк\", мне кажется, в свое время сделал те шаги, которые нам ещё только предстоит сделать.
Вот, Сергей Ильич сейчас боится идти к главе управы. А я ещё 5 лет назад, 3 года назад, я боялась идти в \"Сбербанк\". Это был точно не тот банк, в который я пошла бы, как клиент. А сейчас мне нравится. Мне нравится прийти в \"Сбербанк\", я знаю, что он меня очень вежливо обслужит, что там красиво и всё прилично.
Вот \"Сбербанк\" для нас правильная организация с точки зрения бизнеса. Потому что они когда-то сделали ряд таких шагов. И если Андрей сейчас поделится своими соображениями, я буду благодарна.

А.ЛЫСУХО - начальник Управления подбора персонала и карьерного развития Департамента кадровой политики ОАО «Сбербанк России»
Спасибо большое, что вы охарактеризовали нашу организацию. Да, мы действительно достаточно быстро меняемся. За последние три года изменения налицо. Да, мы можем почувствовать, как обычные клиенты \"Сбербанка\". Я сам обычный клиент \"Сбербанка\", прихожу в дополнительный офис, обслуживаюсь так же, как и другие. Да, действительно налицо.
На самом деле была проведена достаточно большая работа, очень трудная работа. И началось с того, что мы прописали для нашей организации миссии, ценности, мы прописали, какими компетенциями должен обладать сотрудник. И, соответственно, у нас построена вся система мотивации, система вознаграждения и развития, построена на этом подходе.
Мы долго говорим сейчас про компетенции глав управ. Все говорят практически об одном и том же. О том, что человек должен быть лидером, человек должен быть готовым к изменениям. И одна из самых важных компетенций – это построение отношений влияния. Но, мне кажется, что должна быть ещё одна из таких высоких компетенций - это общественная зрелость, когда человек готов работать с трудностями, готов применять свой лучший опыт, лучшую практику, находить способы по изменению ситуации.
Так вот, в системе \"Сбербанка\" действительно всё построено на подходе к компетенции. У нас есть и профессиональные компетенции, есть управленческие компетенции. У нас существует цикл оценки развития руководителей. Каждый год мы оцениваем результаты деятельности. Мы оцениваем потенциалы сотрудников наших. Мы это всё сводим в матрицу. И высокопотенциальные сотрудники имеют право стать резервистом. И здесь, на самом деле, предстоит достаточно большая трудная работа, как нам действительно выделить высокопотенциальных сотрудников, как наложить программу развитий и подготовить сотрудников к новой позиции. Это очень большая достаточно программа. Да, мы работаем над этим.
А если говорить ещё про мотивацию, насколько из бизнеса готов перейти сотрудник на госслужбу, я сам для себя примерил это и не понимаю, на самом деле, готов я или не готов к этому. Да, имею достаточно опыта работы в бизнесе, есть образование соответствующее, но меня, наверное, мотивируют те задачи и цели, которые стоят перед главой. Мне не понятна, действительно, система мотивации вознаграждения. Потому что, мне кажется, она совершенно не прозрачна. И какое дальнейшее будет будущее у меня, если я перейду.
Хотя, если говорить про успешный опыт бывших сотрудников \"Сбербанка\", которые сейчас возглавляют те или иные главы администраций, то такой опыт есть и есть успешная практика. Я лично знаком со многими бывшими сотрудниками, которые сейчас трудятся на этом поприще. Спасибо.

ВЕДУЩИЙ
Да, спасибо. Александра, а Вы как-то можете прокомментировать немножко эту историю с мотивацией. И потом мы попросим других экспертов прокомментировать.

А. АЛЕКСАНДРОВА
Мы долго размышляли над темой мотивации. И мы объективно понимаем, что вряд ли мы можем предложить людям материальную мотивацию. Мы не бизнес. И если человек хочет и ориентирован на материальную мотивацию, то он должен оставаться в бизнесе. Мы в этом отношении честные, прозрачные. Нам скорее нравится мотивация, связанная с общественной ролью, с интересом к своему собственному району и к желанию изменить своими руками свой район и свой город.
Есть часть людей, у которых всегда была гражданская позиция. Это определенная когорта людей. Она на самом деле существует. И мы хотим этих людей привлечь, потому что мы предлагаем реальную работу, где можно показать результаты. Обобщая, наверное, можно сказать, что это мотивация. Плюс, может быть, это прозвучит громко, но такая мотивация, как оставить (я сейчас громко скажу) оставить след в истории, оставить след в своем городе, она правда существует. Потому что ты можешь идти по городу и говорить: а, вот это та площадка, которую я построил, а вот эти цветы в этом году я организовал, чтобы их посадили. И мы много боролись, чтобы эти цветы были лучшими в Москве.
Понимаете, это такая гордость, когда человек может идти по своему району и действительно гордиться. И мне кажется, есть часть людей, для которых это принципиально важно. Для которых карьерный рост в этом и будет состоять. Что мне нужны не просто деньги, мне нужно определенное признание. Признание профессиональное и признание общественное. И, может быть, поэтому люди должны идти.
Вот, я бы параллельно хотела, Дмитрий, ещё такой вопрос обсудить. Вот есть муниципальные депутаты, и мы считаем что, наверное, это тоже тот канал, откуда к нам могут приходить люди. Давайте спросим, Алексей, вы готовы прийти к нам, но уже в роли главы управы.

А.ШАПОШНИКОВ - руководитель муниципального собрания ВМО Ростокино.
Добрый день!
Перед тем, как ответить на ваш вопрос, я бы, всё-таки, хотел вернуться к той реплике, которую хотел сказать чуть ранее после выступления крупного бизнеса.
Для меня остается большим вопросом, почему сотрудники, работающие в хороших коммерческих компаниях, в крупном бизнесе бросят свою работу и начнут переходить в главы управ. Первое, я не могу тогда понять крупный бизнес, почему он должен отдать своих эффективных сотрудников? Они ему нужнее. Это первый момент. Второй момент. Если они приходят с должности в крупной компании, не будут ли они отстаивать интересы корпоративные той же компании, из которой они пришли? Потому что, когда мы начинали разговор, и говорили, что хорошо бы хороших менеджеров, прошедших школу бизнеса, я подразумевал, что вы имеете в виду тех людей, которые к нам пришли сами с неким бэграундом работы, а не то, что мы у крупных компаний будем просить нам рекомендовать этих менеджеров.
Поэтому две проблемы. Бизнес никогда не откажется от эффективного менеджера. Зачем? Поэтому как мы получим этих людей? Второе, придя с должности, опять же, корпоративный интерес. Мы тут же вкладываем определенную не антикоррупционную, а коррупционную составляющую. Потому что компании есть разные. Хорошо, \"Сбербанку\", может быть, это не интересно, а какой-то строительной компании будет даже очень интересно иметь своего человека на уровне главы управы. А потом, может быть, и на должности зампрефекта, если не префекта.
Возвращаясь к мотивации. Вы говорили: конкурс на лучшую клумбу, я так, образно, и прочее. Тогда получается, что лучший глава управы - это Гауди, который погиб под трамваем и остался к концу жизни ни с чем, кроме маленькой комнатки в том храме, который он строил. Тогда у нас человек, который идет на должность главы управы, должен быть человеком либо уже обеспеченным и у него не болит голова, как он прокормит свою семью, потому что на сегодняшний момент зарплата главы управы, если не ошибаюсь, 72 тысячи? Вот здесь два главы управ присутствуют. Я уж извиняюсь, что я вашу зарплату обсуждаю, но на 72 тысячи можно в Москве семью из 4-х хотя бы человек прокормить по нормальному? Тяжеловато.
Поэтому, всё-таки, финансовая составляющая в должности главы управы должна иметь не меньшее значение. Почему? Потому что бюджеты, в зависимости от количества населения у управы, которыми глава управы может косвенно распоряжаться, могут плясать от 55 миллионов рублей до пол миллиарда. Не будет ли у человека с зарплатой 72 тысячи рублей некоего соблазна поучаствовать в этих деньгах? Поэтому имеется в виду, что финансовая составляющая, финансовое вознаграждение главы управы тоже немаловажно.
Три момента. Не понял, почему крупный бизнес нам должен отдать эффективных менеджеров. Второе не понял, почему эффективный менеджер, придя, не будет отстаивать свои интересы. И третье, мы должны не забывать о том, что у глав управ тоже есть семьи, тоже есть дети, которых необходимо кормить и содержать.
Теперь возвращаясь к вашему вопросу, который вы задали. Не хотел бы я прийти на должность главы управы. На сегодняшний момент не хочу. Не хочу.

А. АЛЕКСАНДРОВА
Почему?

А. ШАПОШНИКОВ - руководитель муниципального собрания ВМО Ростокино.
Конечно, скажу почему. Их, кстати, Сергей, действительно не надо бояться, они нормальные, вменяемые, с ними можно разговаривать и решать вопросы. Но на сегодняшний момент им очень тяжело работать. Вводные, которые они получают ежедневно, в режиме он-лайн чуть ли не каждый час, нужно исполнить через 2 часа. Очень часто это нереальные задачи.
Это вопрос не кадровый, это уже вопрос исполнения их полномочий, когда они пришли на должность. Почему я и не хочу, потому что ты, по сути, дежурный по стране. Ты дежурный по стране в таком, скажем так, режиме звонка, не в плановом, не в системном. Это всё существует, но, к сожалению, это постоянно нарушается. И главы управ на сегодняшний момент заложники ситуации. Если кто-то в зале считает, кроме глав управ, что глава управы решает все вопросы на территории, это не так. Большинство финансирований территорий идет, к сожалению, не через управу, а через отраслевые департаменты, которые глава управы может только о чем-то попросить, но не настоять.
Почему я не хочу идти? Потому что на сегодняшний момент у главы Управы не хватает рычагов управления на территории, чтобы решать все социально-экономические вопросы в конкретном данном муниципальном образовании и районе. У главы управы сегодня не хватает рычагов управления. Пока рычаги управления не появятся в полном объеме, я главой управы быть не хочу!